에스티마의 인터넷이야기

Thoughts on Internet

Archive for 12월 2011

기업성공의 가장 중요한 요건-서로 보완적인 능력을 가진 팀 만들기

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예전부터 소개하고 싶었는데 게을러서 못하다가 오늘 드디어 가볍게 써보는 포스트. 아이디어랩 창업자 빌그로스의 올초 스탠포드경영대학원 강연중에서 “Complementary Skills for Management Teams”라는 부분이다. 짧은 이야기였지만 크게 공감이 되서 기억에 오래 남았고 주위에도 자주 전해주는 내용이기도 하다.

빌 그로스는 미국에서 가장 유명한 Serial Entrepreneur중의 한명. 많은 스타트업을 창업했지만 그중 오버추어의 전신인 Goto.com을 만든 것으로 유명하다. 검색엔진의 검색키워드에 맞춘 텍스트광고를 클릭베이스로 판매한다는 ‘스폰서링크’아이디어를 처음에 낸 사람이다. (구글이나 야후가 오늘날의 엄청나게 profitable한 검색키워드광고를 처음 창안해 낸 것이 아니다.)

그는 이 스탠포드 강연에서 수많은 기업을 창업하고 조언하면서 그가 얻은 경험과 교훈을 공유한다. 그중 그는 매니지먼트팀 멤버가 갖는 4가지 유형의 성격타입에 대해 말한다. 그에 따르면 사람은 Entrepreneur (E), Producer (P), Administrator (A), Integrator (I) 4가지 유형으로 나눌 수 있다는 것이다. 물론 사람을 이 4가지유형중 하나로 단순히 정의할 수는 없으며 보통은 이 4가지 성격이 혼합되면서 어느 한가지가 가장 두드러지는 경우가 많다.

  • Entrepreneur -창업가. 새로운 것을 발명하는 사람. 큰 그림을 볼 수 있는 사람. 미래를 미리 준비하는 사람.
  • Producer – 실제로 제품을 만들고 실행하는 사람.
  • Administrator -질서를 만드는 사람. 관료적일 수는 있지만 일이 제대로 되도록 룰을 만들고 실행하는 사람. 일을 진행하는데 방해가 되는 것처럼 보이기도 하지만 Chaos가 발생했을때 질서를 잡는 사람.
  • Integrator – People person. 다른 세가지 유형의 사람들을 잘 이해하고 그들이 잘 지낼 수 있도록 도와주는 사람. 대개 E, P, A유형의 사람들은 서로 싫어하면서 싸우는 일이 잦기 때문. 대개 P는 A를 싫어하고, 특히 E는 항상 A를 증오한다고. E는 절차를 무시하고 뭔가를 해내려고 하고 A는 그래도 시스템을 따라야한다고 주장하기 때문.

빌 그로스의 경우는 ‘E’가 무척 높고 적당한 ‘P’의 성향을 가지고 있다고 한다. 어떤 사람은 ‘E’만 높고 ‘P’의 성격은 전혀 없기도 하다. 몽상가다. 하지만 ‘E’가 서로 신뢰할 수 있는 ‘P’를 구한다면 서로 보완이 가능하기 때문에 문제가 없다.

빌 그로스는 여기서 이 4가지 유형의 사람의 특징을 설명하는 재미있는 비유를 소개한다.

더러워진 창문이 있는 방에 4명이 앉아있다. E는 창을 가르키며 이렇게 이야기한다. “저기를 보라고. 저기 우리가 빌딩을 지을 수 있는 주차장이 있는데…” 그는 창문자체는 보지도 않고 저 멀리 보이는 미래를 신이 나서 떠든다. 그러자 P는 창문을 보며 “저기 창문에 보이는 스크래치와 더러워진 유리를 보라고. 우린 저것을 빨리 청소해야 해”라고 말한다. 그러자 A는 “아니 그러지 말고 우리는 더러워진 창문이 보일 경우 사람들이 총무과에 알릴 수 있도록 신청양식을 만들어야해. 그럼 그 양식을 통해 신청을 받고 순차적으로 처리하면 돼”라고 말한다. I는 아무 말도 하지않고 다른 3사람을 보면서 “저 3사람의 머리속을 들여다보고 싶다니까(I wonder what those people are thinking.)”라는 생각을 한다.

이 Integrator는 실질적인 제품개발이나 마케팅에는 큰 관심이 없다. 이 사람은 다른 사람들의 감정을 신경쓰면서 문제가 생기면 사람들사이에 끼여들어 중재해주려고 한다. 이런 Skill은 물론 CEO에게도 필요한 것이기도 하지만 회사내에 이런 I성격을 가진 사람은 반드시 필요하다.

빌 그로스는 지금까지 1백개가 넘는 회사의 창업에 관여하고 150여명의 CEO를 겪어봤는데 결국 성공한 스타트업들은 이 4가지 유형의 사람들이 잘 균형을 이룬 매니지먼트팀을 가지고 있었다고 한다.

위 그래프는 기업의 성장단계별로 필요한 인재유형을 그린 것이다.

보통은 Entrepreneur가 비전, 독특한 아이디어를 가지고 회사를 창업해 시작한다. 하지만 어느 단계에서 실제로 제품을 만들어내는 실행능력이 있는 Producer를 합류시키지 못하면 결국은 좌초한다. E가 P의 기질을 가진 경우도 많지만(ex. 엔지니어로서 창업한 경우) 보통은 다른 능력을 가진 두 사람이 서로를 보완하는 것이 더 좋다.

실제로 제품을 만들어서 회사가 돌아가기 시작하면 Administrator가 반드시 필요하다. 은행과 거래하고, 직원을 뽑고, 월급을 지급하는 등 룰을 만들고 회사의 살림을 챙기는 사람이다. A유형의 인재가 제대로 갖춰져 있지 않으면 역시 회사는 성장하지 못하고 자멸한다.

하지만 결국 Integrator가 없는 회사는 장기적으로 영속적인 성장을 이루지 못하고 좌초한다. I유형의 사람이 없이는 결국 매니지먼트팀이 서로 전쟁을 벌이다가 성장기회를 놓치기 때문이다.

빌 그로스가 수많은 시행착오를 겪고 나서 깨닫게 된 것은 이 Integrator유형의 중요성이었다. 그는 “나는 초기에 아예 I유형의 존재자체를 몰랐다”며 “내가 대학에서 최소한 이 I유형이 무엇인지, 어떻게 하면 이 능력을 키울 수 있는지 배울 수 있었으면 좋았을 것”이라고 말했다. 그는 “성공한 기업들을 보면 항상 탑에 서로 상반되는 능력을 가진 사람들이 서로 신뢰하며 훌륭한 팀을 이루고 있는 것을 볼 수 있다”고 말했다. (Update:빌그로스는 이 4유형모델을 자신이 생각해 낸 것이 아니고 Adizes라는 컨설턴트에게 배워왔다고 밝히고 있다. Adizes Methodology (PAEI) )

그의 마지막 이야기가 인상적이다.

“If I were to have any single thing that I would recommend for sucess in a company, it will be this after, of couse, having a decent idea. I even think this is more important than having a decent idea because this team working together can take a not-so-decent idea and turn it into a decent idea because they’ll have a method to get from not decent to incredible, whereas a great idea will usually fizzle if it doesn’t have all these together.
So, that’s one thing that I learned very painfully. I wish I had learned it earlier in my career. I could have made somethings that weren’t successful successful.”

누가 나에게 기업을 성공시키기 위해서 가장 중요한 것 하나를 정하라고 한다면 이것(Complementary Skills for Management Teams)을 꼽겠다. 물론 훌륭한 아이디어를 가진 다음에 말이다. 아니 오히려 훌륭한 아이디어보다 이것이 더 중요하다고 생각한다. 왜냐하면 훌륭한 팀은 그저그런 아이디어를 뛰어난 아이디어로 만들어내는 방법을 알고 있다. 반면 훌륭한 아이디어를 가지고 있어도 팀웍이 엉망인 팀은 결국 실패하기 때문이다. 이것은 내가 굉장히 고통스럽게 배운 교훈이다. 나는 이 교훈을 내 커리어에서 좀더 일찍 배웠으면 좋았을 것이라고 항상 생각해왔다. 그랬다면 예전의 많은 실패를 성공으로 바꿀 수 있었을 것이다.

그럼 나는 어떤 유형의 사람인가? 자문해 본다. 강력한 아이디어와 비전을 가진 창업가라고 하기도 어렵고, 치밀한 실행력을 가진 프로듀서라고 할수도 없을 것 같다. Administrator는 더더욱 아니다. 그나마 CEO가 된 후 Integrator의 중요성을 느끼고 이 능력을 보완하려고 노력하지만 아직 멀은 것 같다.

그나마 다행인 것은 우리 회사에 Integrator가 있다는 것이다. 우리 HR디렉터 다이애나다.(다이애나의 북마크-이상적인 인재의 조건 참고) 사려깊고 경험이 많은 다이애나는 항상 사람들을 관찰하고 팀웍에 어떤 문제가 없는지 살펴보는 능력을 지녔다. 그리고 뭔가 문제가 있으면 개입해서 해결해주려고 노력한다. 그런 문제를 발견하면 내게 해결방법과 함께 조언을 해준다. 직원들도 다이애나를 편하게 여기고 언제든지 문제가 있으면 찾아가서 상담을 한다.

물론 모든 문제를 다 해결할 수는 없지만 이런 사람이 있다는 것은 조직을 원만하게 이끌어가는데 큰 도움이 된다. 그래서 이 빌 그로스의 이야기에 더욱 공감을 했는지도 모르겠다.

P.S. 우연한 기회에 초기 Goto.com에 다녔던 경험이 있는 사람과 만나서 이야기를 한 일이 있다. 그에게 “빌 그로스가 어떤 사람이냐 대단한 사람 아니냐”고 물어봤더니 고개를 절래절래 흔들며 “사내 평판은 뭐 그리 좋지 않았다”고 말했다. ^^ 90년대 후반인 당시로부터 벌써 10여년이 흘렀는데 그때의 빌 그로스와 위 강연을 하는 빌 그로스는 많이 바뀌지 않았을까 싶다.

 

Written by estima7

2011년 12월 26일 at 1:42 오후

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NYT북섹션광고에서 느끼는 전자책으로의 변화

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매주 일요일 뉴욕타임즈 일요판에는 Book Review섹션이 포함되어 배달된다. 타블로이드판으로 32페이지짜리 두툼한 섹션이다.

오늘 이 섹션을 훑어보면서 전자책 트랜드가 이제는 대세라는 생각을 다시 하게 됐다. 책을 읽고 쓰는 리뷰야 예나 지금이나 그대로지만 출판사들의 광고포맷이 조금 바뀌어간다는 느낌을 받았기 때문이다.

대형출판사인 사이먼앤슈스터의 책 광고다. 타블렛을 선물로 받은 수많은 잠재 전자책독자들을 겨냥한 광고다. 전자책이 우선이고 아래 조그맣게 “Also available in print.”라고 쓰여있다.

역시 대형출판사인 랜덤하우스는 어린이와 청소년책을 겨냥한 전자책광고를 내놨다.

크노프-더블데이의 광고는 “이제 막 새 전자책리더의 포장을 풀었는가? 이제는 좋은 책을 풀어낼 때다.”라는 문구가 눈에 뜨인다.

위 광고에 보이는 QR코드로 이 출판사의 홈페이지에 접속하면,

전자책을 살 수 있는 플렛홈이 킨들(아마존), Nook(반스앤노블), 아이북스(애플), 구글 그리고 랜덤하우스까지 5가지가 있다는 것을 알 수 있다.

이밖에도 전자책 관련된 광고들이 몇개 보인다.

NYT북리뷰섹션에 실린 아마존 킨들파이어와 Nook의 케이스광고.

전자책이든 종이책이든 북리뷰기사는 예전과 똑같이 실릴 것이다. 다만 확실히 미국의 대형출판사들은 이제 종이책보다 전자책을 중심으로 마케팅을 전환하고 있는 것을 위의 광고에서 바로 느낄 수 있다.

얼마전 아마존은 “지난 3주간 일주일에 1백만대가 넘는 킨들을 판매했다”고 밝힌 바있다. 즉, 추수감사절부터 크리스마스연휴까지 적어도 4백만대가 넘는 킨들파이어, 킨들터치, 베이직 킨들이 미국시장에 쏟아졌다는 뜻이다. 반스앤노블의 Nook도 최소한 1백만대이상은 판매되었을 것이다. 아이패드는 말할 것도 없고 이제는 대형스크린으로 무장한 수많은 스마트폰들도 잠재적인 전자책리더다. 그만큼 전자책을 소비할 수 있는 기기는 시중에 엄청나게 많이 풀렸다는 뜻이다.

위 광고들은 확실히 전자책리더를 새로 장만한 독자들을 겨냥한 것이다. 미국의 출판시장이 확실히 전자책중심으로 재편되고 있다는 것을 NYT북섹션을 보면서 다시 한번 실감했다. 이제는 근처 서점에 가서 사라는 문구가 전혀 보이지 않는다. 보더스가 망한 것이 무리가 아니다.

Written by estima7

2011년 12월 25일 at 10:39 오후

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블랙프라이데이, 사이버먼데이, 그린먼데이…

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블랙프라이데이, 사이버먼데이, 그린먼데이…

매년 11월의 4번째 목요일은 미국의 추수감사절이다. 이날은 전국에 뿔뿔이 흝어져있던 가족들이 모여 단란하게 칠면조요리를 먹는 한국의 추석쯤 되는 날이다.

구글 이미지검색에서.

그리고 전통적으로 그 다음날 금요일이 소위 ‘블랙프라이데이’(Black Friday)가 된다. 크리스마스까지 약 한달동안 미국의 연말 쇼핑시즌이 열리는 신호탄이 되는 날이다. 백화점부터 할인점까지 미국의 모든 유통업체들이 엄청난 할인행사를 펼치며 고객을 유혹하는 일종의 ‘쇼핑명절’이다. 올드네이비 등 일부 유통업체들은 새벽 3~4시에 문을 여는데 추운 날씨에도 아랑곳없이 사람들이 새벽에 나가 줄을 서서 기다린다. 무조건 사기만해도 이익이라는 한정 미끼상품을 잡기 위함이다. 특히 올해는 조금이라도 이목을 끌기 위해 금요일새벽 자정부터 문을 여는 유통업체도 등장했을 정도다.

이 추수감사절 연휴가 끝나고 사람들이 다시 직장으로 복귀하는 월요일은 소위 ‘사이버먼데이’(Cyber Monday)라고 한다. 블랙프라이데이에 쇼핑을 못한 사람들에게 온라인쇼핑몰들이 큰 할인행사를 통해 쇼핑기회를 제공하는 날이라고 해서 그런 이름이 붙었다.

그런데 이것으로 끝이 아니다. ‘그린먼데이’(Green Monday)라는 날도 있다. 이 날은 12월의 두번째 월요일을 지칭하는데 크리스마스를 대략 10일 남겨놓은 날이다. 크리스마스전까지 확실히 배송이 이뤄지도록 온라인주문을 할수있는 마지막 날이어서 ‘그린’이 붙은 것이다. (영어로 청신호를 뜻하는 ‘그린라이트’에서 유래)

이렇듯 추수감사절부터 미국의 연말 쇼핑시즌은 시작되며 크리스마스까지 치열한 판매전쟁이 계속된다. 미국업계에 이 쇼핑시즌의 의미가 남다른 것은 미국인들이 그야말로 엄청나게 선물을 구매하기 때문이다. 누구나 가족과 친지에게 뭔가 크리스마스선물을 하는 것이 전통이 되어 있다. 자녀들에게, 배우자에게, 부모에게 뭔가 한가지 아이템을 반드시 구매해서 정성들여 포장하고 손으로 축하인사를 쓴 크리스마스카드와 함께 전달하는 것이다. 그래서 크리스마스이브에는 쇼핑몰마다 뒤늦게 선물을 사려는 사람들로 북새통을 이룬다.

블랙프라이데이의 판매액이 지난해보다 9.1% 늘어나 경기회복의 기대가 높은 올해의 트렌드는 무엇보다도 온라인의 강세다. 즉, 사이버먼데이와 그린먼데이의 성장세가 블랙프라이데이를 압도하기 시작했다.

우선 ‘사이버먼데이’매출이 크게 늘었다. 올해 사이버먼데이 하루동안 12억5천만달러의 온라인쇼핑이 이뤄져 지난해 같은 날보다 22% 상승했다. 한화로 치면 1조4천억원이 넘는 엄청난 거래가 단 하루만에 온라인쇼핑으로 이뤄진 것이다. 미국의 온라인유통업체들은 이 사이버먼데이 특수를 잡기 위해 이제는 아예 일주일에 걸친 할인행사를 내세우고 있다. 즉, 사이버먼데이가 아니라 ‘사이버위크’다.

또 그린먼데이에도 하루동안 10억달러어치의 온라인쇼핑주문이 이뤄졌다. 특히 배송업체인 페덱스는 이날 하루동안 1천7백만개의 패키지를 배송했다고 밝혔다.

아마존 등 온라인쇼핑몰에 대항하기 위해 연말 타겟, 베스트바이, 월마트 등 유통업체들은 일제히 온라인주문에 무료배송을 내걸었다.

이같은 온라인쇼핑열기는 미국의 경우 멀리 떨어져 살고 있는 가족친지에게 선물을 온라인주문배송하는 것이 편리하기 때문이기도 하지만 아마존닷컴 등 급부상하는 온라인쇼핑몰에 대항해 월마트, 타겟 등 기존 할인유통업체들도 온라인쇼핑을 강화하고 있기 때문이다.

크리스마스용 전나무를 온라인주문해 받은 미국의 가족-NBC뉴스캡처

이같은 온라인쇼핑붐을 보도하는 NBC뉴스는 “이제는 크리스마스트리까지 온라인으로 주문하는 경우도 생기고 있다”고 보도했다. TV에는 2미터에 달하는 전나무를 온라인으로 주문해 배달받아 크리스마스트리로 장식하는 가족의 모습이 나왔다. 이제 미국에서는 온라인쇼핑몰이 전통적인 미국의 오프라인쇼핑몰과 상점가를 고사시킨다며 걱정하는 목소리가 높아지기 시작했다.

(시사인 기고글입니다.)

Written by estima7

2011년 12월 23일 at 11:49 오후

블랙베리의 몰락-How the Mighty Fall

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NYT에 따르면 2007년 이후 RIM은 37가지 블랙베리모델을 내놨다. 플립형, 슬라이드형, 키보드, 터치스크린 등등. 그것은 제품전략의 혼란을 의미한다.

예전부터 생각했던 것인데 블랙베리 RIM의 사례는 MBA수업용 케이스스터디 감으로 딱이다.

(사실 2002년초 버클리에서 MBA과정을 밟던 중에 RIM에 대해서 팀프로젝트를 했던 일이 있다. 당시 흑백 이메일전용디바이스를 내놓던 이 회사에 주목해서 전화도 되는 블랙베리를 내놓고 뜰 것이라고 발표했었는데… 당시엔 ‘스마트폰’이라는 용어조차 없었다.)

요 몇달간 끝없이 추락하는 RIM에 대한 뉴스를 접할 때마다 짐콜린스의 명저 “How the Mighty Fall”에 나온 잘 나가던 기업이 침몰하는 5가지 단계묘사에 딱 떨어진다고 생각했다. 그래서 예전 침몰하는 RIM의 내부사정에 대한 WSJ의 흥미로운 기사를 참고로 해서 대충 가볍게 정리해봤다.

Stage 1: Hubris Born of Success 1단계. 성공에 도취된 자만.

세상은 컨슈머위주의 마켓으로 바뀌고 있는데 계속해서 비즈니스시장을 고집. 스프린트같은 이통사조차도 카메라, 빅스크린, 뮤직플레이어 등의 기능을 넣어야하는 것 아니냐고 RIM에 건의했지만 공공시장고객들이 싫어할지도 모른다며 개발을 거부. 마진도 박하고 경쟁도 치열한 컨슈머마켓에 들어가는 것을 싫어함.

Stage 2: Undisciplined Pursuit of More 2단계, 원칙없는 확장.

그러다가 2007년 아이폰 등장. 이 시기 RIM의 두 창업자들은 금전관련한 법적분쟁과 미국의 아이스하키구단인수 등 다른 일에 주의력을 빼앗겼음. 하지만 스마트폰시장이 급팽창하면서 블랙베리도 같이 순탄하게 같이 성장.

Stage 3: Denial of Risk and Peril 3단계, 위험신호 무시, 긍정적인 데이터를 맹신.

아이폰의 도전에도 “우리는 여전히 잘나간다. 캐쉬가 많다. 펀더멘털은 끄떡없다”라고 큰소리치는 창업자. 미디어가 우리의 잠재력을 몰라준다며 서운해함. 아이폰이 급속히 뜨고 있었지만 블랙베리의 기업시장을 위협할 정도는 아니었고 안드로이드폰도 겨우 기지개를 펴는 시기. 2008년 중반 주가는 최고치를 치면서 80조원가까운 시가총액을 자랑.

Stage 4: Grasping for Salvation 4단계, 구원을 위한 몸부림. 추락을 막기 위한 급진적인 딜이나 변화를 추구하기 시작.

아이폰의 부상과 함께 2009년말 모토로라 드로이드가 등장하면서 안드로이드도 급부상을 시작. RIM은 점점 유저경험의 중요성을 깨닫고 외부인재를 영입, QNX등 인수, 변화를 시도하지만 역부족. 터치스크린제품 등 어중간하면서 초점을 잃은 다양한 모델을 내놓으면서 모멘텀을 잃어감. 특히 블랙베리타블렛을 내놓으면서 타깃층을 비즈니스유저로 할 것인지, 일반 대중으로 할 것인지로 대혼란. 2011년 3월 이메일어플리케이션 등 핵심SW가 준비되지도 않은 상태에서 플레이북을 발표해 큰 화를 초래함. 내부적인 갈등으로 간부들이 떠나고 이것도 저것도 아닌 어정쩡한 제품이 탄생. 결국 플레이북을 아무도 안삼. 블랙베리의 마켓쉐어 붕괴가 본격적으로 시작.

1년동안 RIM의 주가는 5분지1로 곤두박질. 현재는 8조원도 안되는 시가총액이 됐음.

Stage 5: Capitulation to Irrelevance or Death 5단계. 시장에서 무의미한 존재가 되거나 죽음을 향해 다가감.

새로운 블랙베리 모델발표, 플레이북 발표 등 새로운 시도가 실패, 또는 연기되면서 RIM은 2011년을 최악의 한해로 마감.

  • 미국에서의 블랙베리 마켓쉐어는 2009년 49%에서 2011년 10%로 급감(Canalys).
  • 대재앙으로 판명난 플레이북으로 RIM은 엄청난 재고를 떠안게 됨. 5백불에 발표한 모델을 결국 2백불까지 디스카운트판매. 하지만 그래도 안팔림. 결국 최근 5천5백억원정도를 관련 손실로 반영.
  • 지난 10월 전세계에서 대규모 블랙베리 장애사태가 일어나 고객들이 이메일을 쓸수 없게 됨. RIM의 12년역사에 최대 장애사태로 아이폰4S 발표와 맞물려 열받은 고객들이 썰물처럼 빠져나감.
  • 블랙베리10 OS발표연기. 내년초 발표되어야 할 이 OS가 내년말로 연기됐다고 발표. 즉, 내년말까지 아이폰, 안드로이드, 윈도스폰의 협공을 손가락만 빨며 지켜보아야 할 상황.
  • 지난 3분기 순이익은 $265M으로 1년전 같은 분기의 $911M보다 77% 하락.
  • RIM은 이번 4분기 블랙베리판매량을 1천1백만대~ 1천2백만대로 낮추어 예상. 이것은 지난해 4분기의 1천4백90만대판매량보다 휠씬 떨어진 것임. Update : 결국 4분기 판매량을 1천1백만대로 발표.
Update: 3월 29일 RIM의 실적발표와 변화에 대해

RIM의 분기별 손익추이(출처 WSJ)

  • 올초 CEO로 임명된 Thorsten Heins는 현 상황을 위기로 규정하고 대대적인 변화를 예고. 2달전 그는 CEO에 임명되자마자 1성이 RIM의 전략적 방향에 문제는 없으며 큰 변화가 필요없다고 말해 투자자들을 실망시켰음. 이번 그의 태도는 크게 바뀐 것임.
  • 공동 CEO이자 이사회임원이기도 한 Jim Balsillie가 사임하고 회사를 완전히 떠난다고 발표. (너무 늦었지만) 그리고 COO와 CTO도 사임을 발표. 회사의 최고경영진에 큰 변화가 생기고 있는 중.
  • 하지만 매출은 계속 급속히 추락중. 전년 동기 대비 25% 하락. 타블렛 등에서 생긴 손실을 반영하느라 125M 적자를 기록. 전화사업은 아직 약간 흑자라고는 하지만 이 추세가 계속되면 적자가 되는 것은 얼마 남지 않았음.
  • CEO Heins는 Consumer마켓에서 회사의 포커스를 Enterprise시장으로 다시 돌리겠다고 이야기. 하지만 모바일시장의 패러다임이 바뀐 상황에서 이런 전략수정이 먹힐지는 의문. 회사매각이나 전략적 제휴(라이센싱) 같은 것도 적극적으로 추진한다고.
  • 비관적인 뉴스속에서 그나마 CEO가 위기를 천명한 것은 그나마 희망적인 신호라는 해석이 많음. 그래도 과연 RIM의 회생이 가능할지에 대해서는 비관적인 견해가 우세.

RIM의 주가변화와 짐콜린스의 How the mighty fall 5단계모델은 특이하게 닮아있음.(그래프출처:WSJ)

지역별 블랙베리의 마켓쉐어(출처:실리콘앨리인사이더)

한때 미국스마트폰시장의 절반을 호령하던 블랙베리가 이렇게 급격하게 몰락하고 있는 것은 전적으로 두 창업자CEO의 오만 때문이라고 할 수 있다.

유니클로 야나이회장의 “과거의 성공은 빨리 쓰레기통에 버려라”라는 말을 명심하고, 아이폰이 등장했을때 모든 것을 빨리 바꾸기 위해서 노력했으면 이 정도까지는 아니었을 것이다.

어제 베스트바이와 타겟의 모바일코너에 가서 둘러보니 아이폰+안드로이드폰의 협공속에 이제 블랙베리는 존재감조차 느껴지지 않을 정도였다.

Canalys의 분석에 따르면 2011년 3분기 미국의 블랙베리점유율은 9%까지 떨어졌다고 하는데 내가 느끼기에 4분기에는 거의 5% 수준까지가지 않을까 싶다.

짐 콜린스의 How the mighty fall의 5단계. 즉, 더이상 마켓에서 Relevant하지 않은 “있으나 마나한 제품을 가진 회사”로 떨어지고 있는 것이다.

비록 인도네시아같은 개발도상국시장에서 블랙베리가 강세를 보이고 있다고 하지만 워낙 저가형 모델로 인기를 끝고 있는 것일뿐 그 우위가 오래가지는 못할 것이다. (노키아도 비슷한 처지였다)

과연 누가 RIM을 구할 수 있을까. 월스트리트는 지금 지극히 회의적인데 1년뒤 RIM의 모습을 점쳐보는 것도 재미있을 것 같다.

타겟매장의 휴대폰코너에 전시된 수십개의 스마트폰중 블랙베리는 단 한개였음. 도대체 팔릴 것 같지가 않았다. 요즘 주위 미국인중에도 다음폰으로 블랙베리를 고려하는 사람은 완전히 자취를 감췄다.

Written by estima7

2011년 12월 18일 at 5:24 오후

모바일웹트랜드, 경영에 게시됨

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발전적인 토론을 이끌어내는 리더쉽

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지난 일요일 NYT 코너오피스 시리즈에 제약회사 화이자의 부사장 Amy Schulman의 인터뷰가 실렸다. CEO들의 리더쉽을 집중 탐구하는 이 인터뷰시리즈에는 항상 곱씹어볼만한 좋은 이야기들이 많이 나오는데 아래 부분을 인상적으로 특히 읽었다.

그녀가 리더로서 배운 가장 중요한 리더쉽교훈이 무엇이냐고 질문하니 “리더로서 지나치게 간섭하지도, 그렇다고 방임하지도 않는 균형을 잡는 것”이라고 대답한 것이다. 전 다저스 감독 토니 라소다가 말했다는 비둘기 리더쉽론하고도 비슷하다. “감독의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지라고 봅니다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요”(로버트 서튼, 굿보스 배드보스에서)

특히 보스는 회의석상에서 지나치게 많이 말하면 곤란하다. 그렇다고 아무 말도 안하고 있으면 다들 보스의 의견을 궁금해한다. 분위기를 해치지 않는 한도내에서 발전적인 토론이 이뤄질 수 있도록 이끌어야하는데 그게 쉽지 않다. 자기 확신이 가득한 독불장군 같은 사람은 결코 좋은 토론을 이끌 수 없다. 아래 Amy Schulman의 이야기처럼 리더의 역할을 인식하고 계속 의식적으로 노력해야만 가능하다. 더구나 리더가 되면 부하들이 알아서 긴다. CEO가 된뒤 회의석상에서 농담을 하니 사람들이 예전보다 더 폭소를 터뜨리더라는 말이 있지 않은가. 그것을 자신의 유머감각이 예전보다 좋아져서 그렇다고 착각해서는 곤란하다. 오히려 예전보다 더 사람들의 마음을 읽는데 주의를 해야한다.

되새기는 의미에서 좀 의역을 해봤는데 영어로 읽을 때하고는 느낌이 영 다르다. 가급적이면 원문을 읽기를.

Q. What are some of the biggest leadership lessons you’ve learned?

A. One of the biggest lessons I’m learning now is having a better feel for when to step out of a situation and when to step in. I do think that is actually one of the hardest things to balance correctly. People want to hear from you. They want your opinion. And if you don’t ever speak up and weigh in, then I think the people you lead will feel frustrated, wondering why you’re hanging back and not saying what you think. But if you’re constantly giving direction and speaking, then you’re really not encouraging conversation. And no matter how democratic you’d like to think you are as a boss, you learn that your voice is louder than others’. I respond best to people who challenge me, and I like being challenged, and I tend to reward people who are appropriately challenging. I think learning to refrain from speaking — without making people feel that you’re trying to frustrate them by being opaque — has been an inflection point for me.

Q. How did you learn that?

A. It was just watching the room, and being puzzled if I thought there should be conversation, and wondering why there wasn’t more conversation. I also saw how quickly people tended to agree with me, so I thought, it can’t be that I’m right all this time. And so I learned to really try to deliberately reward people in a conversation for challenging me. I don’t mean being insubordinate. I mean really following up on other people’s ideas. One of the marks of a good speaker is actually being a great listener.

So I remind myself that no matter how quick I think I am, that I have to show that I’m listening, and show people how I’ve gotten to the endpoint, or else I run the risk of squelching conversation. So I will deliberately slow myself down so that the room catches up to where I am. I know how I feel when I get cut off, and so shame on me if I do that to other people.

Q. 당신이 배운 가장 큰 리더쉽 교훈은 무엇인가요? 

A.  (리더로서) 제가 배운 가장 큰 교훈중 하나는 어떤 문제에 있어서 언제 빠져나오고 언제 개입할 것인지에 대한 감을 잘 잡는 것입니다. 이 시기를 잘 균형있게 결정하는 것은 사실 가장 어려운 일중 하나라고 생각합니다.

사람들은 리더에게서 뭔가 듣기를 원합니다. 그들은 당신의 의견을 듣기를 바랍니다. 하지만 당신이 크게 이야기를 하지 않거나, 문제에 직접 관여하지 않으면 사람들은 낙담하고 왜 당신이 뒤에 물러서서 자신의 생각을 말하지 않는지 의아해합니다. 하지만 꺼꾸로 당신이 계속해서 방향을 정하고, 시시콜콜 지시를 한다면, 결국 내부 토론을 복돋우지 않는 결과를 초래하게 됩니다. 자신이 아무리 보스로서 민주적인 사람이라고 생각하던 상관없습니다. 결국 리더로서 당신의 목소리는 부하들보다 커질수밖에 없다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 그래서 나는 내게 도전하는, 제대로 의견을 내세우는 사람들을 최대한 높이 평가하려고 노력합니다. 저는 그렇게 (부하들에게) 도전받는 것이 좋습니다. 그리고 저에게 제대로 자신의 의견을 말하는 사람을 좋게 평가하는 편입니다. 뭔가 감추는 것 같이 보이지 않으면서도 너무 많이 말하는 것을 삼가하는 것을 배운 것이 내게는 (리더로서) 큰 전환점이었습니다.

Q. 어떻게 그것을 배웠습니까?

A. 미팅룸을 관찰하면서 더 많은 토론이 있어야하는데 왜 없을까 반문했습니다. 또 사람들이 얼마나 빨리, 쉽게 내 의견에 동의하는지를 보면서 “내가 항상 옳을리가 없는데 뭔가 잘못됐다”고 생각하게 됐습니다. 그리고 회의에서 내게 도전하는 사람들을 의식적으로 높이 평가하기 위해 노력했습니다. 무조건 반대하는 것을 말하는 것이 아닙니다. 제가 의미하는 것은 다른 사람들의 아이디어를 잘 팔로업하며 대화하는 능력을 말합니다. 좋은 화자(Good speaker)의 조건중 하나는 사실 훌륭한 청자(Great listener)가 되는 것입니다.

그래서 제가 항상 마음에 새기는 것은 아무리 빨리 내가 결론을 내더라도, 내가 상대방의 말을 듣고 있다는 것을 보여줘야하고, 또 내가 어떻게 결론에 이르게 됐다는 것을 상대방에게 알려줘야 한다는 것입니다. 그렇게 하지 않으면 내가 토론을 고사시켜버릴 위험이 있습니다. 그래서 나는 일부러 내 속도를 늦추고, 사람들이 나와 속도를 맞출 수 있도록 합니다. 또 다른 사람이 내 이야기를 끊었을 때 어떤 기분인지 알기 때문에 내가 그렇게 하지 않도록 항상 주의합니다.

Update:

마침 오늘 위에 쓴 내용과 연관되는 좋은 칼럼을 신문에서 발견.

[Weekly BIZ] [최철규의 소통 리더십] 성공에 대한 추억이 많은가? 당신은 소유 편향(내 생각에 대한 근거없는 확신)에 빠지기 쉽다http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/16/2011121601560.html

소유 편향에 빠져 있는 리더의 회의 장면을 상상해 보자. 일반적으로 성공에 대한 추억이 많은 리더일수록 소유 편향에 빠지기 쉽다. 지금까지 내 생각대로 해서 실패한 경험이 별로 없기 때문이다. 그는 부하들이 아무리 좋은 아이디어를 쏟아 내도 내 머리에서 나온 아이디어가 훨씬 더 좋다고 느낀다. 부하들을 상대로 한 일방적인 설득과 지시가 이어진다. 왜 내 말이 옳은지…. 이런 일이 반복되다 보면 어떻게 될까? 마침 운이 좋아 리더의 판단이 모두 옳은 것으로 나중에 판명됐다. 이때부터 ‘진짜 문제’가 발생한다. 부하들은 리더가 회의 때 무슨 말을 하면 그때부터 그 말에 ‘토’를 달지 않는다. 리더의 판단이 맞을 것이라는 ‘믿음 반(半)’, 아무리 말해 봤자 리더의 생각이 바뀌지 않을 것이라는 ‘예상 반’ 때문이다. 이러다 보면 회의 때 ‘진짜 토론’이 사라지고 잘못된 결정을 내리는 경우가 발생한다. 이런 현상을 심리학자들은 ‘그룹 싱크(Group Think)’라 부른다. 한마디로 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 내리는 현상이다. 1962년 존 F 케네디와 그의 보좌관이 실행한 쿠바 피그만 침공사건, 1972년 닉슨의 워터게이트, 1984년 미국 NASA의 챌린저호 폭발사건 등이 그룹 싱크의 영향을 받은 대표적인 사례다.

칼럼 내용대로 리더가 “나도 틀릴 수 있다”라고 생각하는 것이 정말 중요하다.

Written by estima7

2011년 12월 15일 at 10:53 오후

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Hulu의 Social Viewing

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많은 분들이 ‘뿌리깊은 나무’를 권하셔서 일단 간편한 방법으로 Hulu를 통해서 1화를 감상하기로 했다. 광고가 좀 너무 많이 보이기는 하지만 미국에서는 Hulu를 통해 드라마를 보는 것이 간편하다. (훌루에 대해서는 예전 포스팅 “케이블TV업계의 아이패드앱 전쟁과 넷플릭스, 훌루이야기” 참고)

그런데 Hulu가 새로 선보인 Facebook과 연동한 장면댓글기능이 생각보다 꽤 쓸만하다.

드라마 화면 바로 아래에 “What are you thinking?”이라고 바로 코맨트를 달 수 있는 박스가 보인다.

상자에 글을 입력하기 시작하면 바로 코맨트가 시작되는 부분이 몇분몇초부분이라고 작은 상자로 알려준다. 드라마는 계속 플레이되고 있다. 다 입력한 다음에 “Post to facebook”버튼을 누르면 페이스북 내 계정에 글이 올라간다.

페이스북에서 위 링크를 클릭하면 Hulu가 열리면서 정확히 위에 나온 장면에서 동영상이 플레이된다.

‘소셜뷰잉’을 가볍게 구현했다는 측면에서 꽤 재미있는 기능이다. 트위터로도 똑같이 할 수 있을 것 같은데 왜 페이스북만 연동했는지도 궁금하다.

다른 유저들이 남긴 장면댓글을 볼 수 있도록 한다면 더욱 재미있을 듯 싶다. 마치 일본의 니코니코비디오가 연상되는 기능이다.

Hulu가 미국국내에서만 볼 수 있는 서비스기 때문에 한국에 계신 분들과는 공유하지 못하긴 하지만 흥미로운 기능이라 소개한다. 앞으로 Hulu유저들의 호응을 더 얻을 수 있을지 궁금하다.

Written by estima7

2011년 12월 14일 at 11:01 오후

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공항게이트에서 보는 미디어소비경향의 변화

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정말 황당한 항공편지연사태로 보스턴공항의 게이트앞에서 오랜시간을 보내면서 문득 사람들의 미디어 사용패턴을 보고 싶다는 생각이 들었다. 밤 9시반, 게이트앞에서 지쳐서 기다리는 약 1백명남짓한 사람들은 무엇을 하고 있을까? 책을 읽고 있을까, 신문을 볼까, 랩탑을 꺼내들고 있을까. 그래서 일어나서 휘 돌면서 뭔가 종이페이지나 스크린을 들여다 보고 있는 사람을 대충 세어봤다.

정확치는 않지만 대략 30명가까운 사람들이 무엇인가 들여다보고 있었다.

놀랍게도 10명 가까운 사람들이 아이패드를 사용하고 있었다. 타블렛사용자중 아이패드가 아닌 사람은 아무도 없었던 것 같다.

또다른 10명가까이는 랩탑을 쓰고 있었다. (보스턴공항은 무료인터넷이 제공된다.)

1명은 킨들을 보고 있었고 2명은 종이잡지를 읽고 있었다. 그리고 나머지는 스마트폰화면을 들여다보고 있었다.

즉, 종이를 들여다보고 있는 사람은 겨우 2명이었다.

오늘 아침 뉴욕편탑승을 위해 다시 공항에 나와있다. 지금 게이트주위를 둘러봐도 마찬가지다. 오늘 아침에는 뭔가 종이책이나 잡지, 신문을 읽는 사람이 좀 보이기는 하지만 역시 아이패드사용자와 랩탑사용자가 많다.

신기하게 오늘 아침에는 킨들사용자들이 많이 보인다. 특히 노부부가 나란히 앉아 킨들로 책을 읽고 있는 모습이 눈길을 끌었다.

문득 오늘 아침 공항오는 셔틀옆자리에 앉은 콘티넨탈항공승무원 아줌마들의 수다가 생각났다.

“아이폰 어떠니 좋니?” “좋아. 그런데 난 아이패드도 있어.” “그래? 어때?” “I LOVE IT!”

“페이스북 사용하기엔 어떤데?” “아무 문제 없어.”

세상은 이렇게 빨리 변하고 있는 것인가.

Written by estima7

2011년 12월 6일 at 9:10 오전

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