영어에서 가장 중요한 4단어, “What do you think?”

J.W. Marriott, Jr. (from MARRIOTT INTERNATIONAL, INC. 2012 ANNUAL REPORT)

오늘자 뉴욕타임즈 코너오피스칼럼에 마음에 드는 인터뷰내용이 실려서 소개한다. 메리어트호텔 창업자부부의 아들로 거의 50년간을 이 거대 호텔체인을 끌어온 81세의 경영자인 J.W. Marriott, Jr.의 리더쉽에 대한 이야기다. 다른 부분도 좋지만 1954년 22세의 청년이었던 그가 아이젠하워대통령을 만나서 얻은 깨달음을 나누는 부분이 좋다. 자신보다 낮은 직급에 있는 사람의 의견도 소중히 여기고 경청하는 것. 말이 쉽지 주위를 돌아보면 참으로 실천하기 어려운 덕목중의 하나다. 기억해 두기 위해 그 부분만 발췌해서 번역해봤다.

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Q. Other leadership lessons?

A. In 1954, I had just finished Supply Corps School and came home for Christmas to our farm in Virginia. Dad’s best friend at the time was Ezra Taft Benson, who was secretary of agriculture and later became president of the L.D.S. church [Church of Jesus Christ of Latter-day Saints]. And he invited Ike and Mamie Eisenhower. So here’s the president and the secretary of agriculture, here’s my father, and here I am. They wanted to take Ike to shoot some quail, but it was cold and the wind was blowing like crazy. My dad said, “Should we go and shoot quail or should we stand by the fire?”

1954년 나는 막 군복무를 마치고 크리스마스를 보내기 위해 버지니아에 있는 우리 농장에 돌아온 참이었습니다. 당시 아버지의 가장 친한 친구는 에즈라 테프트 벤슨씨였는데 그는 당시 농무부장관이자 훗날 LDS교회의 대표가 되신 분입니다. 게다가 그는 우리 농장에 아이젠하워부부를 초청하셨습니다. 즉, 미국대통령, 농무부장관, 아버지 그리고 제가 그 자리에 있었던 것입니다. 아버지와 벤슨씨는 대통령을 메추라기사냥에 데리고 나가고 싶어했습니다. 하지만 날씨는 몹시 추웠고 바람은 아주 매서웠습니다. 아버지는 “메추라기사냥을 나가야할까요. 아니면 모닥불을 쬐고 있어야 할까요?”라고 말씀하셨습니다.

And Eisenhower turned around and looked at me and he said, “What do you think we should do?”

그러자 아이젠하워대통령은 몸을 돌려 저를 보시더니 “우리가 어떻게 해야 한다고 생각하니?”라고 말했습니다.

That made me realize how he got along with de Gaulle, Churchill, Roosevelt and others — by including them in the decision and asking them what they thought. So I tried to adopt that style of management as I progressed in life, by asking my people, “What do you think?” Now, I didn’t always go with what they thought. But I felt that if I included them in the decision-making process, and asked them what they thought, and I listened to what they had to say and considered it, they usually got on board because they knew they’d been respected and heard, even if I went in a different direction than what they were recommending.

그 순간 저는 그가 어떻게 드골, 처칠, 루즈벨트 등 수많은 인물들과 효과적으로 일을 해올 수 있었던 것인지 깨달았습니다. 그들이 어떻게 생각하는지를 물어봄으로서 의사결정과정에 참여시켰다는 것을 말이죠. 그래서 저는 제 인생에 있어서도 그런 매니지먼트스타일을 적용하려고 노력했습니다. “당신은 어떻게 생각하나요?”라고 저와 함께 일하는 사람들에게도 물어보는 방식으로 말이죠. 물론 항상 그들의 의견을 제가 그대로 받아들이는 것은 아닙니다. 하지만 그들을 의사결정과정에 참여시키고, 어떻게 생각하는지를 물어보고, 무슨 이야기를 하는지 들어보고 고려해주면, 설사 내가 그들이 추천한 것과는 다른 방향으로 가더라도 사람들은 자신들이 존중받고 있으며 상관이 경청한다는 것을 알게 되면서 내가 하려는 일에 보통은 더 잘 따라오게 된다는 것을 깨닫게 됐습니다.

Q. So did you go out and shoot quail? I said: “It’s too cold. Let’s stay in by the fire.”

그래서 바깥에 나가서 메추라기사냥을 했나요?

아뇨. “바깥은 너무 추워요. 불옆에 계속 있는게 좋겠습니다”라고 말했죠.

Q. When you give talks about leadership to your executives and managers, what do you tell them? A. The four most important words in the English language are, “What do you think?” Listen to your people and learn.

당신의 임원과 간부들에게 리더쉽에 관한 이야기를 할 때 무엇을 이야기합니까?

영어에서 가장 중요한 4개의 단어는 “What do you think?”라고 합니다. 부하들의 이야기를 경청하고 배우라고 합니다.

Q. Why do some leaders not listen well? A. I think it’s because their ego jumps in, as in, “Why should I ask you if I already know the answer?” Most of the time, you do know the answer. But if you let them know that you know, and you’re not interested in what they have to say, forget it.

왜 어떤 리더들은 경청하지 않을까요?

내 생각에 그것은 “내가 이미 답을 알고 있는데 왜 또 물어봐야하나?”라며 자신들이 더 잘났다고 생각하게 되기 때문입니다. 대부분의 경우 Boss는 해답을 알고 있을겁니다. 그러나 당신이 아는 바를 팀원들도 알게 하려면, 팀원들이 뻔한 답변이나 하는걸 듣고 싶지 않다면 이렇게 해야 합니다. 그 답을 잊으세요.”  Update: 첫 포스팅에서 이 마지막 부분 번역이 좀 모호하다고 언급했는데 @ehrok님이 납득이 가는 해석을 제시해주셔서 가져왔습니다. 참고링크. 감사합니다.)

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돌이켜보면 내가 지금껏 일해보면서 베스트를 발휘하고 신나게 일했을 때는 내 보스가 내 의견을 잘 경청해주고 피드백을 주었을 때였던 것 같다. 특히 팀의 새까만 막내였는데도 주간회의때마다 “무슨 좋은 아이디어없냐?”고 꼭 내게까지 물어주시는 바람에 매번 의견을 준비하고 더 열심히 일하게 됐던 것 같다. 하지만 이런 경청하는 자세를 조직의 사다리를 올라가면서 계속 변함없이 유지하는 것은 쉽지 않은 것 같다. 승진가도를 달리면 달릴 수록 더 자신에게 자신감이 붙게 되고 아랫사람들의 의견은 하찮게 여기게 되는 것이 아닐까.

린스타트업의 에릭 리스 인터뷰 후기

지난 12월 샌프란시스코에서 ‘린스타트업’으로 유명한 에릭 리스를 만났다. 아래는 조선일보 위클리비즈에 실린 간단한 인터뷰내용.

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린스타트업 한글판표지와 에릭 리스

2011년 말 미국 포린폴리시지(誌)는 100명의 세계 지도자(Global Thinker)를 선정해 그들에게 ‘올해 가장 영감을 준 책‘을 추천받았다. 여기에 에릭 리스(Ries·33)라는 낯선 인물이 쓴 책 ‘린스타트업’(Lean Startup)도 포함됐다. (린스타트업 한글판 링크)

‘린스타트업’은 리스가 한 벤처기업의 최고기술책임자(CTO)로 참여한 경험을 바탕으로 창업 전략과 최초 아이디어가 실패했을 때 대응법, 성장 노하우 등을 담고 있다. 그 덕분인지 그가 관여한 IMVU는 2011년 4000만달러의 매출을 올리는 기업으로 컸다. 그는 이 책이 ‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’의 ’2011년 리더가 읽어야 할 책 10′에 뽑히면서 세계적 명사(名士)가 됐다. Weekly BIZ가 지난달 샌프란시스코에서 에릭 리스를 만났다.

1. ‘린스타트업’이란 무엇인가?

“쉽게 말해 누가 나의 고객이 될지, 내가 시도하는 이 방법이 먹힐지 알 수 없는 불확실한 상황에서 성공하기 위한 새로운 과학적 접근의 방법론이다. 낭비를 최소화하고 효율성을 극대화한 도요타의 ‘린(Lean·슬림) 제조방식’ 아이디어를 스타트업의 관리에 접목한 것이다. 전통적 경영에서는 엄밀한 시장조사를 거쳐 완성도 높은 제품을 개발해 내놓지만, 스타트업 같은 소규모 조직에서는 자원이 제한적이어서 불가능하다. 린스타트업은 기존 방식과 달리 신속한 피드백을 통한 제품 개발, 빠른 실험, 그 결과에 따른 실천을 빠르게 반복하는 것이 핵심이다. 무의미한 지표에 의지하지 않고 실제 성과를 측정해 고객이 원하는 바에 집중하자는 것이다.”

2. 이 이론은 당신의 실전 경험을 바탕으로 했다는데.

“나는 2004년 IMVU 라는 스타트업의 창업 멤버로서 제품 개발을 맡아 ’3D 아바타’를 이용해 인스턴트 메신저 채팅이 가능한 인터넷 서비스를 만들기 위해 6개월간 밤낮없이 일했다. 완성도 낮은 제품을 내놓으면 평판이 떨어질까 봐 혼신의 힘을 다했지만, 고객들은 출시된 우리 제품에 관심조차 없었다. 그들의 관심과 동떨어진 제품을 개발하느라 6개월을 허비한 것이었다. 그때부터 어떻게 낭비를 줄이고 고객이 원하는 제품을 빨리 개발할 수 있을까 고민과 연구를 했다.”

3. 낭비는 어떻게 피할 수 있나?

“처음부터 완벽한 제품을 만들기보다 ‘최소 요건 제품(Minimum Viable Product·MVP로 약칭)’을 만들어야 한다. MVP는 고객과의 대화를 통해 학습이 가능한 최소의 기능을 최소의 노력을 들여 만든 제품이다. 이 제품을 통해 고객의 반응을 얻은 뒤 빨리 보완하는 것이다. 제조→측정→학습(Build-Measure-Learn)의 피드백 순환을 만든 뒤 과정을 계속 빠르게 반복하며 제품을 개선하는 것이다. ‘생각은 크게, 시작은 작게 하는’ 게 요체이다.”

4. ‘린스타트업’에서 당신이 강조한 ‘피봇(pivot·방향 전환)’은 실리콘밸리는 물론 전 세계 스타트업에서 유행어가 됐다. 어떤 뜻인가?

“피봇은 최소 요건 제품을 통해 고객의 반응을 얻고 이를 바탕으로 지금 나아가는 방향이 맞지 않는다고 판단될 경우 방향 전환을 한다는 의미이다. 처음 가설을 세웠는데 고객 반응을 받아보니 틀렸다면 반응 등을 토대로 제품 개발을 새 방향으로 트는 것이다.”

그는 피봇의 대표 사례로 세계 최대 소셜커머스 서비스인 그루폰(Groupon)을 들었다. 그루폰은 당초 인터넷에서 투자자금을 모으는 사이트를 시도했다가 실패했지만, 온라인 공동구매의 가능성을 확인하고 공동구매 쿠폰 사업으로 방향을 틀어 성공했다.

5. 당신의 이론은 인터넷 분야에만 적용되나?

“그렇지 않다. 일반 기업에도 가능하다. 지금은 소프트웨어가 세상을 먹어치우는 시대다. 어떤 기업도 인터넷이나 소프트웨어를 모르고서는 성공할 수 없다. GE 같은 대기업도 요즘 신제품 개발 시 린스타트업 방법론을 참고한다.”

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집에서 부시시한 모습이라고 사진을 안찍겠다는 것을 억지로 졸라서 찍었다. 사진을 찍어준 사람은 그의 부인.

“당신이 마침 그 동네에 있으니 한번 만나보면 어때?” 지난 12월 조선일보 위클리비즈 송의달편집장에게 흥미로운 요청을 받았다. 린스타트업의 저자인 에릭 리스를 지면에 소개하고 싶은데 한번 만나보고 간단한 인터뷰기사를 보내달라는 것이다. 별로 어려운 일이 아니고 같은 인터넷업계인으로서 알아두면 좋을 것 같아서 바로 승락했다.

스타트업에 관심이 있는 사람치고 ‘린스타트업’을 한번 들어보지 않은 사람은 없을 것이다. 위에 소개한 것처럼 ‘린스타트업’, ‘피벗(Pivot), ‘MVP’는 거의 실리콘밸리의 유행어, 상투어가 되다시피했을 정도다.

내가 그의 린스타트업이론을 처음 접한 것은 사실 굉장히 오래됐다. 2010년 5월에 Web 2.0 Expo컨퍼런스가 샌프란시스코에서 열렸는데 바로 유튜브에 올라온 15분짜리 그의 발표동영상을 접했다.

이때는 린스타트업책이 출판되기도 1년도 휠씬 더 전이고 사람들도 거의 잘 모를때였다. 자신의 실패담을 솔직하게 공유하면서 새로운 제품개발방법론을 설파하는 이 사람의 얘기가 솔깃하게 들어왔다. 그래서 당시 라이코스의 프로덕트매니저들과 같이 이 동영상을 한번 더 봤던 기억이 난다.

당시는 그는 완전히 무명이었고 그가 일했다는 IMVU라는 회사도 한번도 들어보질 못했다. 당시 그는 CTO로 일하던 IMVU에서 나와 새로운 커리어를 모색하던 때였다. 그런데 2년반뒤 나는 실리콘밸리의 명사이자 구루(Guru)가 된 그를 직접 만나게 된 것이다!

그를 만나면서 린스타트업이론보다 그가 어떻게 해서 그 책을 쓰게 됐고 실리콘밸리의 구루가 됐는지 그 과정이 더 궁금했다. 아래는 위 기사에 추가하고 싶은 대목 몇가지다. (대충 기억나는대로.)

-어떻게 해서 이렇게 유명해졌나?

“나도 사실 얼떨떨하다. 나는 사실 블로그를 열심히했을 뿐이다. 내가 CTO로서 겪은 어려움을 보다 낫게 개선할 수 있는 방법이 없을까 항상 고민하면서 블로그에 정리했을 뿐인데 많은 사람들이 주목하면서 알려지게 됐다. 그러다가 몇군데 나가서 발표하고 강연요청을 받고 그러다가 책을 쓰게 됐고 오늘에 이르게 됐다.”

-내가 책을 읽으면서 흥미롭게 생각한 것은 인튜이트의 스캇 쿡 창업자가 당신을 초청해서 회사내 직원 수천명을 대상으로 강연을 갖게 하고 린스타트업이론을 적극적으로 적용하게 했다는 것이다. 어떻게 해서 그런 엄청난 거물이 당신을 불러서 강연하게 했는가?(Intuit는 세금보고소프트웨어인 TurboTax로 유명한 실리콘밸리의 IT기업. 시가총액이 20조원에 가깝고 직원이 8천명이 넘는 대기업이다. 창업자인 스캇 쿡은 전설적인 인물이다.)

“나도 신기하고 놀랍게 생각하는 부분이다. 린스타트업을 처음 알리기 시작했을때 어딘가 나가서 강연을 한 일이 있다. 그것을 누군가가 자신의 아이폰으로 찍어서 동영상으로 유튜브에 올렸던 것 같다. 그런데 그것을 스캇 쿡이 보고 내게 연락을 해온 것이었다. 그런 사람의 부탁을 어떻게 거절하나. 덕분에 인튜이트에 가서 몇천명의 직원앞에서 강연을 하게 됐다. 정말 놀라운 경험이었다.”

(대기업인 인튜이트가 린스타트업 이론을 적용해서 ‘Snaptax’라는 혁신적인 아이폰 세금보고앱을 개발한 이야기가 린스타트업책 1장에 소개되어 있다. 그리고 또 포브스지의 “인튜이트는 왜 당신의 회사보다 혁신적인가“라는 기사에도 이 에피소드가 소개되어 있다.)

-소셜미디어는 어떻게 활용하나.

“트위터를 열심히 한다. 사실 요즘에는 너무 바빠서 블로깅을 할 시간이 없다. 한달에 한번도 업데이트를 못할 때도 있다. 그런데 트위터는 쉽게 할 수 있고 계속해서 내 팔로어들과 연결할 수 있기 때문에 좋다.(그는 9만2천명의 팔로어가 있다. 에릭 리스의 트위터계정 링크)

한번은 초기에 런던에서 린스타트업강연을 하는데 청중중 어떤 사람이 트윗으로 내 강연을 중계했다. 그런데 그 내용을 LA의 파워트위터인 빌 그로스(아이디어랩 창업자)가 리트윗하면서 순식간에 전세계로 퍼진 일이 있다. 나는 빌이 누군지는 알지만 직접 만난 일은 한번도 없었다.

팔로어들이 내게 전달해주는 피드백과 정보도 큰 도움이 된다. 내가 알아야할 정보는 거의 10분안에 트위터로 내게 전달된다. (웃음) 9만명이상의 정보원을 두고 있는 셈이다. 뉴욕에 출판에이전트가 있는데 일주일전에 트위터로 전달받아 알고 있는 정보를 대단한 뉴스처럼 내게 전달해오는 일도 잦다.

그래서 언제나 강연을 시작할때 청중들에게 전화나 컴퓨터를 꺼내놓고 마음껏 트윗을 하라고 권유한다.

-어떻게 해서 린스타트업이란 이론을 생각해내게 됐나?

“항상 읽고 생각하는 것이 취미다. 문제에 직면했을때 여러가지 질문을 던지며 고민하고 해답을 찾을 수 있는 관련 자료, 책을 널리 읽으며 방법론을 생각한 것이다.”

-(그 이야기를 듣고) 혹시 당신은 유대계인가?

“맞다.”

(질문과 토론을 통해 공부하는 것이 유대계의 특징이다. 그의 이야기를 들으면서 유대인 같다고 느껴서 물어봤는데 역시 그랬다. 다만 그는 린스타트업이론을 만들어낸 것과 자기가 유대계인 것은 아무 상관이 없다고 손사래를 쳤다. 다만 그도 부모님이 다른 유대계 부모처럼 교육열이 대단했다는 점은 인정했다.)

나는 2년반전에 처음 봤을 때는 완전 무명이었던 청년이 지금은 이렇게 유명한 실리콘밸리의 구루가 됐다는 사실이 신기했다. 그는 예일대를 나왔지만 인터뷰중에는 “캘리포니아 샌디에이고에서 자라서 동부에 있는 대학을 나왔다”라고만 말했다. 석박사학위 소지자도 아니다. 그가 다니던 IMVU는 당시 별로 유명한 스타트업도 아니었다.

그런데 이런 무명인사가 생각해낸 이론을 실리콘밸리의 벤처커뮤니티가 열광하면서 적극적으로 받아들이고 있다는 자체가 실리콘밸리의 “Open mind”를 상징한다고 생각한다. 특히 아쉬울 것 없는 대기업의 억만장자 오너가 무명의 청년을 불러 수천명의 직원들에게 강연을 시키고 그 아이디어를 적극적으로 받아들였다는 점에 놀랐다.

얼마전 한겨레칼럼 “미국의 혁신, 책의 힘“에서도 썼지만 많은 이들이 적극적으로 새로운 아이디어를 생각해내고 인터넷을 통해 공유하고 그 내용이 책으로 출판되고 강연 등을 통한 나눔을 통해 또 새로운 혁신을 낳는 것이 실리콘밸리의 힘인 것 같다는 점을 에릭 리스와 이야기하면서 다시 느꼈다.

애플을 떠나는 스캇 포스톨을 보며 든 생각

한때 애플의 차기 CEO후보로 거론되던 스캇 포스톨이 갑자기 물러나는 모습을 보면서 만감이 교차했다. 전설적인 CEO를 계승해 리더쉽을 확립중인 팀 쿡 CEO에게는 자존심이 강한 포스톨이 큰 부담이었을 것이다.

‘인사이드애플’과 각종 언론보도에 묘사된 포스톨은 천재적이긴 하지만 강한 정치적 야심으로 주위와 충돌을 일삼는 인물로 그려져 있다. 특히 NYT의 보도에 따르면 지난 애플맵스캔들 당시에도 애플맵의 문제가 과장되었다며 회사의 공식적 사과에 사인하지 않겠다고 버틴 것이 이번 인사의 주요원인인 것으로 나타났다.

NYT는 그가 자의에 의해 물러난 것이 아니고 해고(Fired)됐다고 표현했다. 또 파워블로거 존 그루버는 그렇기 때문에 팀 쿡이 내보낸 보도자료 어디에도 스캇 포스톨의 그동안의 노고에 대해서 고마와한다는 표현(Thank you)이 전혀 없다는 것이다.

나는 특히 애플맵이 이렇게 문제가 많은 상태에서 출시가 됐음에도 지난 애플키노트에서 포스톨이 애플맵을 ‘the most beautiful, powerful mapping service ever.’이라고 표현했다는 것을 주목한다. 불완전한 제품을 이런 식으로 내놓는 것은 잡스치하에서는 있을 수 없는 일인 것이다. 한술 더 떠서 사과까지 거부했다면 그는 분명히 문제가 있다.

그리고 NYT는 포스톨과 조니 아이브가 같은 미팅룸에 앉는 것을 거부할 정도로 사이가 틀어졌다고 보도했다.

특히 포스톨의 해고를 두고 내부에서 나왔다는 이런 표현이 재미있다.

“This was better than the Giants winning the World Series,” he said. “People are really excited.” (이건 샌프란시스코자이언츠가 월드시리즈에서 우승한 것보다 더 좋은 일이다. 사람들은 정말 흥분하고 있다.)

나도 이런 비슷한 경향의 친구 때문에 힘들었던 경험이 있어 팀 쿡의 입장이 이해가 간다.

예전에 있던 회사에 실적은 뛰어난데 리더쉽에 큰 문제가 있는 간부가 있었다. 대략 이런 문제였다.

-모든 것을 정치적으로 해석한다. 자기편 아니면 다 적이다.
-회의석상에서 항상 자신에게 유리한 굿뉴스만 이야기한다. 어렵거나 자신에게 불리한 것은 절대 이야기하지 않는다. 그 결과 회사의 문제점에 대한 진지한 토론이 어려워진다.
-자신이 다 알고 있는 양 청산유수로 이야기한다. 다른 동료를 약간 깔보듯이 말한다. 자기가 가장 똑똑한 사람이라고 생각한다.
-다른 동료들의 자신의 문제점에 대한 지적을 자신에 대한 시기로 해석한다.
-자신의 부서를 일종의 섬으로 만든다. 사일로다. 자신의 부하들이 다른 팀과 정보를 공유하지 못하도록 한다. 반면 팀내에서는 다른 팀에게서 자신의 부하들을 지키고 보호해주는 자애로운 보스의 이미지를 만든다.

-부하들과 정보를 공유하지 않는다. 잘 트레이닝을 시켜주지도 않는다. 정보는 자신이 독점한다.
-자신의 강점과 약점에 대해서 제대로 이해하지 못한다. 즉 자기 자신에 대해 잘 모른다.

이 친구가 회사에 끼친 공로도 컸기에 올바른 방향으로 인도하고자 노력했다. 일부러 술을 마시면서 직설적으로 그 친구의 문제점에 대해서 이야기하고 고쳐보라고 조언하기도 했다. 하지만 결국 사람은 변하지 않는다는 결론에 다다랐다.

그 친구 한 사람 때문에 제대로 회의를 진행하기가 힘들었다. 서로 불신이 싹텄다. 그 친구와는 같이 미팅을 하지 않겠다는 다른 간부조차 나왔다.

결국 해고할 수 밖에 없었다. 스캇 포스톨의 Out을 보면서 그 친구와 겪었던 일이 오버랩됐다.

그 친구를 해고하고 회사 전체에 보낸 메일에서 그 친구에 대한 Thank you가 빠져있었다. 해고시 그런 단어를 넣으면 안된다는 조언을 받았기 때문이었다. 오래 고생한 사람에게 미안했지만 그것이 미국식 해고방법인 것 같았다.

오늘 애플은 “하드웨어, 소프트웨어, 서비스간의 ‘협력’을 증진시키기 위해 변화를 단행했다”고 발표했다. 그렇다. Collaboration이다.

Update : 어제 썼던 내용에서 팀 쿡이 직원들에게 보낸 이메일에 포스톨에 대한 Thank you가 빠져있다고 했는데 내 착오였다. 이메일이 아니고 보도자료였다. 존 그루버의 글을 읽고 깨닫게 되었는데 쓰면서 착각해서 이메일이라고 했다. @philkooyoon님의 제보에 따르면 오늘 팀쿡이 직원들에게 보낸 이메일에는 포스톨에게 Thank you 메시지를 넣었다.

최고의 커리어조언 : “로켓에 자리가 나면 일단 올라타라.”

보면서 감탄한 페이스북 COO 쉐릴 샌드버그의 2012년 하버드 경영대학원 졸업식 축사 동영상. 자신의 경험에서 나온 졸업생들을 위한 주옥같은, 진실한 내용을 담은 명연설이다. 이 동영상을 보면서 “미국 최초의 여성대통령이 나온다면 쉐릴 샌드버그일 것이다”라는 평가가 그렇게 과장이 아닐 것이라고 생각했다.

2006년 캘리포니아에서 열린 컨퍼런스에서 구글의 임원이라는 그녀와 가볍게 명함을 교환하며 인사한 일이 있는데 이렇게까지 거물로 성장할 줄은 몰랐다. (나보다 생일이 한달 빠른 사람인데 말이다.)

자신의 경험이 어우러진 진솔한 커리어 조언이 담긴 22분간의 연설내용이 모두 들을만 한데 특히 내게도 큰 공감이 된 것은 로켓에 자리가 나면 일단 올라타라는 다음 부분이다. 발췌해서 간단히 번역해봤다.

One of the jobs on that sheet was to become Google’s first business unit general manager, which sounds good now, but at the time no one thought consumer internet companies could ever make money. I was not sure there was actually a job there at all. Google had no business units, so what was there to generally manage. And the job was several levels lower than jobs I was being offered at other companies.

내가 스프레드시트에 정리해두었던 취업후보중 하나는 구글의 첫 비즈니스유닛담당 부문장이었다. 지금 들으면 괜찮은 자리로 들리지만 그 당시에는 아무도 일반소비자를 대상으로 한 인터넷회사가 돈을 벌 수 있을 것이라고 생각하지 않았다. (2001년 당시는 닷컴버블이 막 꺼진 절망적인 상황이었다) 나는 솔직히 그 포지션이 존재하는지조차도 의심스러웠다. 구글은 당시 비즈니스부문이 없었다. 그렇다면 도대체 무엇을 매니지하라는 말인가? 그리고 그 자리의 타이틀은 내가 다른 회사에서 받은 제안보다 몇단계 급이 낮은 것이었다.

So I sat down with Eric Schmidt, who had just become the CEO, and I showed him the spread sheet and I said, this job meets none of my criteria. He put his hand on my spreadsheet and he looked at me and said, Don’t be an idiot. Excellent career advice. And then he said, Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and they are having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on.

그래서 나는 당시 막 CEO가 된 에릭 슈미트와 마주 앉았다. 그리고 내가 정리한 내 잡오퍼를 담은 스프레드시트를 그에게 보여주며 구글이 제시한 포지션이 내 기준에는 하나도 미치지 못한다는 것을 강조했다. 그는 내 스프레드시트에 손을 올리더니 나를 바라보며 말했다. “멍청한 소리 하지 마세요.(Don’t be an idiot)” 훌륭한 커리어조언이었다. 그리고 그는 말했다. “로켓에 올라타세요. 회사가 빠르게 성장할 때에는 많은 충격이 있고 커리어는 알아서 성장하게 되어 있습니다. 그런데 회사가 빠르게 성장하지 못하고 회사의 미션이 별로 얘기가 안될 때에는 정체와 사내정치가 시작됩니다. 로켓에 자리가 나면 그 자리가 어디 위치했는지 따지지 마세요. 우선 올라타세요.”

About six and one-half years later, when I was leaving Google, I took that advice to heart. I was offered CEO jobs at a bunch of companies, but I went to Facebook as COO. At the time people said, why are you going to work for a 23-year-old? The traditional metaphor for careers is a ladder, but I no longer think that metaphor holds. It doesn’t make sense in a less hierarchical world.

약 6년반뒤 내가 구글을 떠날 무렵, 나는 그 에릭 슈미트의 조언을 가슴으로 받아들였습니다. 나는 많은 회사에서 CEO직을 제의받았습니다. 하지만 나는 페이스북에 COO로서 조인했습니다. 당시 사람들은 내게 왜 23살짜리를 위해서 일하러 가느냐고 했지요. 전통적인 커리어를 위한 메타포는 사다리입니다. 하지만 내 생각에 이런 비유는 더이상 유효하지 않습니다. 오늘날의 덜 계급적인 세상에서는 맞지 않다고 생각합니다.

쉐릴 샌드버그가 구글에 합류한 2001년에는 나도 실리콘밸리에서 멀지않은 버클리에서 공부하고 있던 때였다. 당시 구글이라는 회사의 이름은 들어봤지만 그저그런 스타트업 그 이상 이하도 아니었다. 당시 스탠포드 컴퓨터공학과를 다니던 한 친구의 말에 따르면 구글이 스탠포드대에 와서 테이블을 놓고 직원을 뽑으려고 했지만 아무도 관심을 보이지 않았었다고 한다. 그런 당시에 하버드MBA출신의 잘 나가던 쉐릴 샌드버그가 구글을 선택한 것은 큰 모험이었을 것이다. 구글을 선택해서 큰 보상을 받은 샌드버그는 2008년 페이스북의 COO로 합류하는 또 한번의 과감한 선택을 했고 또 다시 성공했다. 실리콘밸리의 역사를 새로쓰는 두 회사에서 핵심역할을 담당하는 흔치 않은 역할을 하게 된 것이다.

영어원문 출처 Poets & Quants : Sheryl Sandberg’s Inspiring Speech At Harvard Business School

한글기사 참고 높은 자리 원했더니 … 슈밋 “멍청한 소리”(중앙일보)

Update : [번역] 쉐릴 샌드버그, 2012년 하바드 비지니스 스쿨 졸업 축사 by @Imseong

애플과 델

악화된 컴퓨터판매실적의 영향으로 델(Dell)의 주가가 22일 12%, 그리고 23일 17% 연달아 폭락했다. 5~6조원의 시가총액이 이틀만에 날아가 버린 것이다.

특히 실적발표에서 델의 CFO가 “소비자들의 구매가 ‘alternative mobile computing devices‘로 옮겨졌다고 하는 말에 주목했다. 이것은 말장난에 지나지 않는데 사실은 소비자제품의 매출의 하락이 아이패드의 영향을 크게 받았다는 뜻이다. 뭐 아이패드를 얼마나 많이들 쓰고 있는지, 그리고 얼마나 아이패드유저들이 만족하고 있는지를 주위 사람들을 통해 체감하고 있는 나로서는 놀라운 소식은 아니다. 올 것이 왔다고나 할까.

지난 분기 델의 PC매출은 대략 12~13%하락했다. 세상의 변화를 애써 무시하고 준비를 게을리하고 있던 댓가를 톡톡히 치르는 느낌이다. 델처럼 큰 회사가 도대체 모바일혁명속에서 무엇을 하고 있는지 이해가 가지 않는다.

초기의 혁신에 안주하고 더이상 발전이 없는 회사와 끝없이 노력하면서 혁신을 추구해 세상을 놀라게 한 회사가 장기적으로 보면 얼마나 큰 차이를 만들어내는지 델과 애플을 비교해보면 바로 알 수 있다.

97년 스티브 잡스가 애플에 복귀했을 당시 마이클 델은 한 테크놀로지 컨퍼런스에서 “당신이라면 애플을 어떻게 회생시키겠느냐는 질문에 이렇게 답했다. 출처 (NYT : Michael Dell Should Eat His Words, Apple Chief Suggests)

“나라면 회사를 문닫고 남은 돈을 주주들에게 돌려주겠습니다.” “I’d shut it down and give the money back to the shareholders.”

이를 애플과 자신에 대한 모욕으로 받아들인 스티브 잡스는 절치부심하며 애플을 살려내기 위해 노력했다. 그리고 2006년 1월 주가상승으로 인해 드디어 시가총액에서 애플이 델을 추월했을때 회사전체에 아래와 같은 메시지를 보냈다.

“팀, 마이클 델은 미래를 예측하는데 결국 완벽하지 않았던 것으로 나타났습니다. 오늘 주식시장 종가로 볼때 애플은 이제 델보다 더 가치있는 회사가 됐습니다. 주가라는 것은 오르기도 하고 내리기도 합니다. 내일은 또 결과가 달라질지 모릅니다. 하지만 나는 오늘 이 순간을 기억해두고 싶습니다. 스티브.”
“Team, it turned out that Michael Dell wasn’t perfect at predicting the future. Based on today’s stock market close, Apple is worth more than Dell. Stocks go up and down, and things may be different tomorrow, but I thought it was worth a moment of reflection today. Steve.”

당시의 애플과 델, 두 회사의 시가총액은 각각 72B정도였다. 그럼 6년후 지금은 어떻게 됐을까.

지금 현재 (5월23일 종가) 현재 애플의 시가총액은 533.5B로 세계최고가치의 회사이며 델은 22B로 주저앉았다. 무려 24배차이다. 불과 6년만에 두 회사의 격차가 이렇게 벌어진 것이다.

나는 97년쯤인가 한국을 방문한 마이클 델을 인터뷰한 일이 있다. 몇몇 기자들과 함께 신라호텔에 가서 그를 만났다. 당시 나는 델의 Direct PC모델에 큰 관심이 있어 상당한 기대를 가지고 인터뷰장소에 갔는데 의외로 뻔한 이야기를 반복하는 마이클 델의 모습에 실망을 금치 못한 기억이 난다. 비저너리로서의 모습은 전혀 없었다. 나는 그가 이른 성공으로 인한 자만심에 빠졌다고 생각했다. 97년 애플에 대한 발언도 그런 자만심에서 나왔을 것이다. (아마 그는 두고두고 그 발언을 한 것을 후회했을 것이다.)

그 이후 델은 회사덩치는 커졌을지 모르지만 혁신은 거의 보여주지 못한 것으로 생각한다.

결국 두 창업자의 그릇 차이가 이렇게 큰 차이를 만들었다고 생각한다. 문득 오늘 아침 두 회사의 차이를 보고 짧게 써봤다.

인사이드애플의 저자 애덤 라신스키인터뷰

샌프란시스코시내 엠바카데로센터빌딩에 있는 Time Inc 샌프란시스코지국내 사무실에서 포즈를 취한 애덤 라신스키. 그의 방은 기자답게 조금 정신없는 모습. 그가 평상시 기자작성을 위해 쓰는 컴퓨터는 PC였고 폰은 아이폰을 쓰고 있었다. (얼마전까지 블랙베리를 썼었다고)

다음은 지난 3월23일자 조선일보 위클리비즈에 실린 인사이드애플의 저자 애덤 라신스키의 인터뷰. 마침 샌프란시스코를 방문하는 길에 시간을 잡아 1시간동안 그의 사무실에서 이야기했다. 그의 자신의 책에 대한 반응이 좋아 꽤 기분이 좋은 모습이었다. 애플이 정말 취재하기 어려운 회사이긴 했지만 그의 십수년간의 실리콘밸리인맥을 총동원해 발로 뛰어서 쓴 책이라고 했다.

그는 내가 자리에 앉자마자 맥북, 아이패드, 아이폰을 차례로 꺼내놓는 것을 보더니 “애플팬이라는 것을 과시하려고 하느냐”며 “나는 사실 원래 애플팬이 아니다. 이런 내가 지금은 서서히 애플제품을 구입하고 있다는 자체가 애플이 대단한 기업이 됐다는 증거”라고 말했다.

Update : 드디어 출간된 ‘인사이드애플’(청림출판)- YES24 구매링크

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“스티브 잡스(Jobs)는 애플이 대기업병(病)에 걸리는 것을 두려워했습니다. 기업이 규모가 커지고 안주하면서 관료화되고 혁신의 싹이 죽어버리는 것을 걱정했습니다. 그래서 그는 혼신의 힘을 다해 자신의 DNA를 애플 조직에 심어놓았습니다.”

올 1월 말 ‘인사이드 애플(Inside Apple)’을 출간한 애덤 라신스키(45·Lashinski) 포천(Fortune)지 선임기자(Senior Editor at Large)의 지적이다. 라신스키는 애플의 경영에 대해서 외부에서 가장 깊숙하게 탐구한 미국 저널리스트이다. 애플은 일반인은 물론 취재진과 학계(경영대학원 교수 등 포함)에도 방문 취재나 개별 인터뷰를 일절 허용하지 않는 엄격한 ‘비밀주의’를 고수한다. 그래서 애플이 세계 최대 기업으로서 글로벌 산업계에 엄청난 영향을 미치고 있는 데 반해서 애플 내부에 대해서는 알려진 게 거의 없는 형편이다.

이런 마당에 그가 쓴 ‘인사이드 애플’은 애플의 최고위층부터 말단 엔지니어까지 40여명의 전·현직 임직원에 대한 직접 인터뷰로 ‘애플이 어떻게 움직이고, 경영이 이뤄지고 있는지, 기업문화는 어떠한지’에 대해 생생한 육성(肉聲)을 통해 사상 처음 입체적으로 심층 취재한 분석서로 평가받는다.

“한마디로 얘기하자면 애플은 규율이 제대로 서있고(disciplined), 비즈니스에 밝으며(business like), 제품에 집중(product focused)돼 있는 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 아주 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높으며시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 쫓기보다는 일단 주어진 과업을 완료하는 데 집중합니다. “

산호세머큐리뉴스, TheStreet.com을 거쳐 2001년부터 경제 전문지인 포천지(誌)에서 IT업계를 취재하고 있는 전문 저널리스트인 라신스키는 실리콘밸리 유명 기업의 거의 모든 최고경영자(CEO)를 인터뷰했다고 했다.

그는 “앞으로 15년여 동안 비즈니스 세계는 애플이 진정으로 대기업병으로 인한 죽음의 올가미를 피하는 방법을 찾았는지,아니면 1997년부터 2012년까지 시기가 다시는 볼 수 없는 한 특별한 천재의 활약에 인한 황금과 같은 예외의 시기였는지 드라마를 보게 될 것”이라며 “만약 전자(前者)가 사실이라면 애플은 거의 모든 비즈니스의 역사를 다시 쓰게 될 것”이라고 말했다.

―결론부터 먼저 묻겠다. 스티브 잡스가 없는 상태에서 애플이 현재와 같은 전성기를 계속 유지할 것이라고 생각하나?

“애플은 지난 15년간 현대 기업사에 길이 남을 엄청난 성과를 보였지만 지금 스티브 잡스가 살아 있다고 하더라도 앞으로 15년간 이런 성과를 계속 보일 수는 없다고 생각한다. 불가능하다. 그렇기 때문에 팀 쿡에게 그런 성과를 기대하는 것은 무리다. 하지만 애플에는 아직도 많은 뛰어난 장점이 있다. 그것은 스티브 잡스가 그동안 애플에 가르치고 심어 왔던 것이다. 팀 쿡과 경영진은 그의 가르침을 잘 배웠다. 그들은 아직도 많은 일들을 대단히 잘할 수 있다. 그래도 내가 의문으로 생각하는 것은 지금까지 한 명의 천재가 어려운 상황에서 훌륭한 결정을 내려온 프로세스를 복제(複製)해낼 수 있을까 하는 것이다. 그래서 그들은 향후 몇년간 다른 방법을 찾아내야 한다. 하지만 나는 그게 무엇일지는 모르겠다. “

―그렇더라도 애플은 지금 같은 기세를 몇년간 이어갈 것으로 보나?

“그럴 가능성이 크다고 본다. 왜냐하면 그들의 문화가 그대로 유지될 것이기 때문이다. 회사의 문화는 대단히 천천히 변한다. 기업의 문화는 좋은 면과 나쁜 면이 있다. 나는 일본 소니(Sony)의 문화는 좀 알고 있다.(그는 일본 경제 주간지인 ‘닛케이비즈니스’에서 1년 동안 일했다) 소니의 문화는 오랫동안 변하지 않았다. 오랫동안 그 문화는 좋은 영향을 끼쳤고 그 이후 오랫동안에는 나쁜 영향도 끼쳤다. 애플의 문화는 변하지 않을 것이다. 문제는 그들이 그 문화 속에서 계속 성공을 유지해갈 수 있느냐는 것이다. 예를 들어 애플에서는 디자인이 매우 중요한 위치에 있다. 내 생각에 디자인은 앞으로도 계속 엄청나게 애플에서 중요한 위치를 차지할 것이다. 그 디자인이 계속 좋을지는 모른다. 하지만 디자인은 앞으로도 계속 애플 내에서 중요한 위치를 차지할 것이다. 그것이 애플의 문화이기 때문이다.”

―애플의 가장 큰 약점은 무엇인가?

“약점이라기보다는 도전(Challenge)이라고 해두자. 이제는 애플의 커진 덩치가 도전으로 다가온다. 예전의 애플은 이렇게 큰 회사가 아니었다. 그리고 이렇게 많은 제품군을 갖지 않았다. 그들은 아직은 상대적으로 작은 제품 카테고리를 가지고 있다. 하지만 그들은 예전과 비교해 많은 일을 하고 있다. 포커스를 유지하기가 쉽지 않다. 애플은 개인 유저 경험을 제공하는 데는 강하지만 여러 명의 유저 경험을 제공하는 데는 취약하다. 나와 내 아내는 아이튠스, 아이포토 계정을 공유(共有)하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것이 문제다. 역사적으로 애플은 다른 회사만큼 소셜미디어를 잘 다루지 못했다. 이것은 그들의 DNA에 속해있지 않다. 인터넷 분야에도 약하다고 할 수 있다.”

―팀 쿡이 애플 CEO를 오래할 것으로 예상하나?

“그가 얼마나 CEO를 오래할 수 있을지는 나도 모른다. 그에게는 CEO로서 오래 재직할 만한 충분한 금전적 인센티브가 있다. 또 지금의 제품 라인업은 최소한 18개월간은 그대로 호조를 유지할 것이다. 그래도 앞으로도 길면 3년 동안 애플은 스티브 잡스의 회사라고 할 수 있을 것이다.”

―당신 책에 따르면 애플은 직원들끼리도 담을 쌓고 정보를 공유하지 못하게 한다. 통상적으로 직원 간 활발한 소통과 정보 공유를 강조하는 기업문화나 경영학 이론과는 반대된다. 이런 구조에서 애플이 계속 성장할 수 있다고 보는가?

“말레이시아의 마하티르(Mahatir) 전 총리는 ‘미국 스타일의 민주주의가 현대 국가를 통치하는 유일한 방법은 아니다’고 말했다. 또 피터 드러커의 투명한 경영이론 역시 현대 기업을 경영하는 유일한 방법은 아니다. 애플은 기업을 경영하는 또 다른 방법이 있다는 것을 보여주고 있다. 나는 비밀주의가 올바른 길인지는 모르겠다. 투명성이 결여된 경영이 좋은 방법인지는 모르겠다. 하지만 내가 아는 것은 당신과 앉아 있는 지금 애플은 전 세계에서 가장 값어치 있는 기업이라는 것이다. 애플은 지난 10년간 최고의 제품을 만들어 왔다.”

그는 또 “지난 30년간의 트렌드는 경영의 글로벌화였는데도 애플은 구식(舊式)의 본사 중심 회사다. 모든 중요한 일은 쿠퍼티노에 있는 본사에서 행해진다. 비디오 화상회의를 갖기보다는 직접 대면(對面)회의를 선호한다. 이것이 맞는 방식인가? 난 모르겠다. 하지만 이것이 애플의 방식이다”고 덧붙였다.

―애플은 위원회가 없는 구조, 한 사람의 직원이 특정 업무를 책임지고 진행하는 구조를 만들었다. 이것이 어떻게 가능하며, 다른 기업들은 왜 이렇게 못하나?

“회사는 법적(法的)인 개체로 주주의 이익을 보호해야 한다. 주주의 자산을 보호하는 방법 중 하나는 책임을 나눠갖는 것이다. 이것은 수비적인 자세다. 애플은 공격적으로 조직이 짜여 있다. 애플은 공격하기를 좋아하는 회사다. 수비하지 않는다. 공격에 들어갈 때는 누가 공격하는지를 확실히 정해줘야 한다. 수비를 한다고 하면 그 책임을 나눠야 한다. 이것이 내가 생각하는 애플의 문화이다. DRI(Directly Responsible Person·직접책임자)라는 표현은 1997년 스티브 잡스가 애플로 복귀하기 전부터 애플에 있었다. 그가 발명한 것은 아니다.”

―제품 발표에 관한 한 애플의 비밀주의가 앞으로도 고수될 수 있을까?

“애플이 지금 같은 비밀주의를 고수하기는 어려울 것으로 생각한다. 우선 스티브 잡스가 없다. 그는 비밀을 단속하는 데 있어 강력한 ’1인 기관’ 같은 위치였다. 팀 쿡은 잡스 같은 성격과 인맥을 갖고 있지 않다. 문제는 애플의 사이즈다. 이제는 너무 커져 버려서 그들의 움직임을 예측하기가 쉬워졌다. 예전에 몸집이 작고 사람들의 관심이 적을 때는 비밀을 유지하며 사람들을 놀라게 하는 것이 가능했다. 10년, 15년 전에는 애플 팬만이 애플을 주목했다. 이제는 모든 이들이 애플을 주목한다. 제품 개발에 관한 비밀이 중국 등에서 새어나간다. 물론 그런 비밀 누설을 완벽히 막는 것은 불가능하지는 않다. 하지만 어려운 게 사실이다.”
―전직 애플 직원들 가운데 상당수는 애플 재직 시절을 행복하지 않다고 말했다. 어떻게 이런 회사가 놀라운 성과를 낼 수 있을까?

“행복하지 않은데도 왜 애플 직원들이 회사를 떠나지 않느냐는 질문인가? 애플 직원들이 행복하지 않다고 하는 것은 지나친 일반화다. 내 생각에 중요한 질문은 그들에게 있어 일이 재미있느냐(Having fun)는 것이다. 그리고 내가 생각할 때 꼭 재미가 있어야 할 필요는 없다고 생각한다. 재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플 직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을 때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아 있을 이유는 된다.”

라신스키는 이렇게 말했다. “애플 직원들은 자랑스러운 일을 성취하기 위해 일하는 이유가 강하다. 그들은 훌륭한 제품을 만들 일을 생각하지 이것으로 돈을 얼마나 벌 것인가는 크게 상관하지 않는다.”

―애플은 10개 미만의 제품으로 연간 100조원이 넘는 매출을 낸다. 또 거대 조직이지만 내부 문화는 벤처기업을 닮았다. 어떻게 이게 애플에서 가능한가?

“애플은 회사 전체가 스타트업(startup·첨단기술을 기반으로 창업해 빠르게 성장하는 기업)처럼 돌아가는 것은 아니다. 그들은 필요한 프로젝트가 있을 때 인위적으로 스타트업의 환경을 사내에 만들어낼 수 있다. 나는 그들이 선택적으로 필요할 때 이런 문화를 지속적으로 가져갈 수 있다고 믿는다. 반면 제품 개발을 제외한 부품 공급망, 재무 부서 등 다른 부서들은 여느 미국의 대기업처럼 돌아간다. 다만 훨씬 효율적이고 기민하게 움직이긴 하지만 대기업이다.”

―삼성·LG 같은 한국 IT 기업들은 애플의 어떤 점을 벤치마킹해야 할까?

“한국 기업이나 한국의 문화에 대해서 알고 있지 못하기 때문에 이 질문에 잘 대답할 수가 없다. 다만 애플이 모든 기업에 주는 교훈은 있는 것 같다. 우선 그들의 메시지를 전달하는 방식이다. 브랜드란 무엇인가를 제대로 고민하고 그것을 항상 커뮤니케이션하고 있는가. 파트너는 우리 브랜드를 제대로 사용하고 있는가를 엄격히 관리하고 있는 것, 이런 것이 애플이 아주 잘하는 것이다. 또 우리 임직원들은 회사의 미션이 무엇인지 잘 이해하고 있는가. 회사가 잘못되거나 필요없는 프로젝트에 내부적으로 ‘아니오’라고 하는가. 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’를 이야기하면서 꼭 필요한 프로젝트에 집중하고 있는가. 이런 것은 문화, 지역에 상관없이 중요한 포인트다.”

―애플은 새로운 건물 안에 직원들끼리 우연한 만남을 조장하고 있다. 잡스 역시 서로 다른 종류의 문화가 뒤섞이는 것을 강조한 적이 있다. 이런 모순이 애플 안에서 어떤 식으로 작용했는가?

“많은 사람들이 픽사와 애플의 문화 차이에 대해서 내게 묻는다. 픽사에서는 우연한 만남을 강조한다. 하지만 애플은 다르다. 애플은 직원끼리의 우연한 만남을 강조하는 문화가 아니고 만나도 정보를 교환하게 놔두지 않는다. 스티브 잡스는 픽사를 매일매일 경영한 일이 없다. 그는 일주일에 한 번씩 방문해서 챙겼을 뿐 픽사는 에드 캣멀과 존 라세터의 회사였을 뿐이다. 애플은 스티브 잡스의 회사다. 그래서 문화가 다르다.”

(출처) 조선일보 위클리비즈.

징가CEO 마크 핀커스의 실패론

마크 핀커스. 사진출처 위키피디아.

팜빌 등의 페이스북 기반 소셜게임으로 유명한 Zynga의 CEO 마크 핀커스. 그의 실패론이 이번주 비즈니스위크에 “How to Fail: Mark Pincus”라는 제목으로 실렸다.

진솔하고 공감이 가는 내용이라 일독을 권한다. 아주 짧다. 특히 마지막 부분에 공감.

I think failing is the best way to keep you grounded, curious, and humble. Success is dangerous because often you don’t understand why you succeeded. You almost always know why you’ve failed. You have a lot of time to think about it.

내 생각에 실패하는 것은 당신을 우쭐하지 않도록 하며, 항상 호기심을 갖게 만들며, 겸손하게 한다. 성공은 위험하다. 왜냐하면 당신이 왜 성공했는지 이유를 이해할 수 없는 경우가 많기 때문이다. 하지만 실패했을 때는 왜 실패했는지를 거의 항상 알 수 있다. 그리고 왜 실패했는지에 대해 생각해볼 충분한 시간을 가질 수 있다.

전적으로 동감하는 이야기다. 실패를 겪으면서 사람은 단단해진다. 하지만 아쉬운 것은 실패를 통해 아무 것도 배우지 못하고 계속해서 같은 실패를 반복하는 사람이나 기업이다. 의외로 이런 경우가 많다. 복기를 하지 않기 때문이다.

또 위 글처럼 성공만을 거듭하며 승승장구하는 사람도 위험하기는 마찬가지다. 명문대, 대기업, 고위공무원의 커리어패스를 거치며 평생 승승장구한 사람들을 가끔 만나는데 어떤 사람들은 “자신만이 옳다”는 생각과 드높은 자존심 때문에 오만에 빠져있는 경우를 본다. 모든 것을 다 알고 있다는 자신감과 오만이 가끔은 큰 함정에 빠지게 한다.

물론 경우에 따라 다르겠지만 “나도 틀릴 수 있다”, “항상 다른 사람에게 배워야 한다”는 생각을 가지고 사는 것이 얼마나 중요한 것인가를 생각해본다.

우리는 쓰레기 같은 제품을 내놓지 않습니다. We don’t ship junk.

2007년 8월 새로운 아이맥을 발표하는 이벤트에서 기자들의 질문에 답하는 스티브 잡스의 모습을 담은 동영상을 우연히 보게 됐다. 짧은 동영상이지만 보고 아래와 같은 생각을 하게 됐다.

CNET의 기자인 몰리 우드(Buzz out loud라는 팟캐스트를 진행하는 아주 유쾌한 여성)가 “애플의 가격정책과 디자인을 보면 넓은 대중고객층을 위한 제품이라기보다 좁은 특정사용자층만 겨냥한다는 얘기가 있다. 그래서 마켓쉐어에 대한 질문을 하고 싶은데 당신의 목표가 PC의 마켓쉐어를 따라잡는 것이 맞느냐”는 질문을 한다. 즉, 몰리 우드의 질문의 뉘앙스는 “그런 식으로 특정사용자층만 겨냥하는 제품 라인업으로 어느 세월에 PC의 마켓쉐어를 따라잡겠느냐”는 것이다. (내가 해석하기로는) 너무 조심스럽게 제품을 내는 애플을 책망하는 것이다. 당연히 그런 뉘앙스의 질문에 좌중의 폭소가 터져나온다. (참고로 2007년은 아이폰이 처음 선을 보인 해이고 이 이벤트는 첫번째 아이폰출시후 불과 한달여뒤에 가진 것이다. 당시 맥의 시장점유율은 미국에서 5%정도도 안되지 않았나 싶다.)

내가 감탄한 것은 이 바로 다음 부분이다. 살며시 미소를 지은 잡스는 잠시도 주저하지 않고 바로 “Let me tell you what our goal is”라며 다음과 같이 대답을 한다.

“Our goal is to make the best personal computers in the world and make products we are proud to sell and recommend to our family and friends. We want to do that at the lowest prices we can.

우리의 목표는 세계에서 가장 좋은, 우리가 자랑스럽게 판매할 수 있고, 가족과 친구들에게 권할 수 있는 개인용 컴퓨터를 만드는 것입니다. 우리는 가능한 한 가장 낮은 가격으로 그 목표를 달성하고자 합니다.

“But there’s some stuff in our industry that we wouldn’t be proud to ship, that we wouldn’t proud to recommend to our family and friends. And we just can’t do it. We can’t ship junk,”

하지만 우리 업계에는 우리로서는 내놓기에 자랑스럽지 못한 제품들이 좀 있습니다. 가족과 친구들에게 권할 수 없는 제품들입니다.  우리는 그렇게 못합니다. 우리는 (고객에게) 쓰레기를 내놓을 수 없습니다.

“There are thresholds we can’t cross because of who we are. But… We want to make best personal computer in industry.”

우리의 정체성때문에 넘을 수 없는 선이 있습니다. 우리는 업계에서 최고의 개인용컴퓨터를 만들고 싶습니다. 이하 중략~

타협하지 않는 좋은 제품을 내놓겠다는 생각이 평소에 얼마나 확고했으면 질문을 받자마자 이렇게 주저하지 않고 명료하게 이렇게 딱 잘라 말할 수 있을까. 그리고 “가족과 친구들에게 권할 수 있는”이라는 정말 이해하기 쉬운 비유에서 “Product first”인 그의 철학이 엿보인다. 자기가 다니는 회사의 제품을 정말 순수하게 가족과 친구들에게 “이게 최고다”라고 추천하는 것이 사실 쉽지 않다는 점을 생각하면 직원들에게 이런 메시지를 전달하는 것이 얼마나 효과적일까 하는 생각이 든다. 단지 매출과 이익을 조금 더 올리기 위해서 불필요한 기능을 넣고 쓸데없는 복잡한 모델을 양산하고 각종 crapware들을 끼워넣고 고객을 혼란시키는 업계에서 리더의 이런 확고한 철학은 임직원들에게 명확한 길을 제시해주지 않나 하는 생각이 든다. 즉, “He knows what he’s doing”이란 말이 들어 맞는 보스다. 이렇게 열변을 토하는 잡스를 옆에서 힐끗힐끗 쳐다보는 필 쉴러 제품마케팅담당부사장의 모습에서 이런 카리스마 넘치는 보스에 대한 존경심을 읽을 수 있다.

그리고 라이코스에서의 내 경험하나도 떠오른다. 라이코스에 간지 얼마 되지 않아서 전임 CEO들이 직원들에게 전한 메시지나 비전이 무엇이었는지 궁금했다. 그래서 오래전 CEO중 한명이 전체직원미팅에서 발표한 슬라이드를 꺼내서 읽어봤다. 회사의 목표, 비전, 골 부분에서 정확히는 기억이 나지 않는데 무슨 복잡한 삼각형 도형안에 ‘미디어’가 들어있고 “세계최고의 미디어를 만들자” 뭐 어쩌고 하는 내용이 있었다. 뭘 하자는 것인지 솔직히 잘 이해가 가지 않아서 회사에 오래 다녔던 직원에게 이게 뭘 의미하는 것이냐고 물어봤다. 그의 대답. “That’s bullshit. He didn’t even know what he’s talking about.”

Introvert의 파워. 그리고 그 감별법.

위 TED “The power of introverts” 발표자인 수전 케인은 요즘 주목을 받고 있는 책 “Quiet”의 저자다. 어릴 때부터 내향적인 Introvert의 성격이었던 그는 자신의 성격에 대해서 많은 생각을 했고 7년동안 이 책을 준비해서 올초에 내놓았다. 이 책 내용을 중심으로 소개하는 위 동영상은 조용하고 내성적인 성격을 가진 사람들에게 많은 시사점을 제공한다.

특히 나처럼 어릴 때부터 내성적이며 많은 사람들과 어울리는 것, 모르는 사람들이 많은 곳에서 가서 말거는 것 등을 불편해했던 사람에게는 이 책의 내용은 복음처럼 다가온다. “내가 잘못된 것이 아니구나. 나같은 성격도 장점이 있을 수 있구나”하는 용기를 얻게 된다고나 할까.

또 나처럼 미국에 와서 일하는 사람들에게도 많은 도움이 된다. 미국은 전통적으로 Extrovert가 바람직한 것이라고 강조하는 교육을 한다. 수업시간에 열심히 떠들고 질문하는 학생이 높은 점수를 받고 칭찬을 받는다. 나는 그래서 미국인들은 대개 다 Extrovert인줄 알았다. 그런데 알고 보니 미국에서도 수줍어하면서 낯선 사람들과 어울리는 것을 불편해 하는 Introvert가 많다. 수전 케인은 우리가 아는 사람의 3분지 1은 Introvert라고 말한다. 미국이 그 정도라면 한국은 절반이상이 이 Introvert의 범주에 들어갈 것 같다. (그리고 개인적으로 가장 Extrovert이 넘치는 나라는 이스라엘이라고 생각한다. 이스라엘에서 회의하고 나서 “너희 미국에서 온 녀석들은 왜 그렇게 조용하냐”고 채근받던 기억이 난다.)

우리는 적극적이고 외향적인 사람이 CEO라던지 리더로 적합할 것 같이 생각한다. 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 오히려 Introvert가 훌륭한 리더가 되는 경우도 많다. 내향적이고 조용한 대신 자신의 생각을 부하나 동료들에게 강요하기 보다는 경청할 확율이 높기 때문이다. 마하트마 간디나 빌 게이츠 같은 사람이 Introvert로서 훌륭한 리더가 된 케이스라고 한다. 쿵푸팬더 2의 제니퍼 여 넬슨 감독 같은 경우도 Introvert지만 훌륭한 리더라고 할 수 있을 것 같다.

“감독의 일반적인 유형(Stereotypes)은 목소리가 큰 남성이었습니다. 그런데 저는 대단히 목소리가 작은 스타일이고 (Soft-spoken) 회의에 들어가면 내가 무슨 이야기를 하는지 잘 안들려서 모두 가까이 귀를 기울여야할 정도였습니다. 하지만 그런 부분이 사람들에게 더 안정감을 주고, 서로 더 잘 협력하게 하고, 그 결과 상당히 유연한(Smooth)한 제작이 가능하게 됐습니다. 그리고 사람들이 저와 일하는 것을 좋아했던 것 같습니다.” -제니퍼 여 넬슨 감독. (쿵푸팬더2 제니퍼 여 넬슨감독의 리더쉽)

그럼 나는 Introvert인가 Extrovert인가? 여기서 오해하지 말아야 할 것은 Introvert는 완전히 내성적이고, 반사회적이고, 히키코모리 같은 사회부적응자(Anti-Social)은 아니라는 것이다. 완전히 정상인이고 다른 사람과도 잘 어울리지만 가끔은 자신의 시간을 가지며 재충전하기를 좋아하고 조용한 스타일의 사람인 것이다.

마침 수전 케인의 Quiet를 읽다보니 자신이 Introvert인지 Extrovert인지 진단할 수 있는 질문 20개가 나와있다. 다음의 질문 20개에서 10개이상 Yes이면 Introvert에 가까운 것이고 그 이하이면 Extrovert에 가까운 것이라고 한다. 물론 절대적인 것은 아니고 모든 사람들은 양면을 다 가지고 있다. 참고로 나의 경우 아래 질문에 자문자답을 해보니 무려 18개가 Yes로 나왔다…. 자기 자신의 성격을 잘 이해하는 것은 중요하니 관심있는 분들은 재미삼아 한번 해보시길…

1. I prefer one-on-one conversations to group activities. 나는 그룹모임보다 1대1대화를 선호한다.
2. I often prefer to express myself in writing. 나는 자주 나 자신을 글로 표현하는 것을 선호한다.
3. I enjoy solitude. 나는 홀로 있는 것을 즐긴다.
4. I seem to care less than my peers about wealth, fame, and status. 나는 내 주위 사람들보다 부, 명성, 지위 등에 대해 덜 상관하는 것 같다.
5. I dislike small talk, but I enjoy talking in depth about topics that matter to me. 나는 잡담을 싫어한다. 하지만 내게 의미가 있는 주제에 대해 깊이 있는 이야기를 하는 것을 즐긴다.
6. People tell me that I’m a good listener. 사람들은 내가 경청을 잘 하는 사람이라고 한다.
7. I’m not a big risk-taker. 나는 큰 위험을 기꺼이 감수하는 스타일은 아니다.
8. I enjoy work that allows me to “dive in” with few interruptions. 나는 방해없이 몰입할 수 있는 일을 즐긴다.
9. I like to celebrate birthdays on a small scale, with only one or two close friends or family members. 나는 한두명의 가까운 친구와 가족들과 하는 작은 규모의 생일잔치를 갖는 것이 좋다.
10. People describe me as “soft-spoken” or “mellow.” 사람들은 나를 “부드럽게 말하는 사람”, “온화한 사람”이라고 묘사한다.
11. I prefer not to show or discuss my work with others until it’s finished. 나는 어떤 일을 완전히 끝낼 때까지는 다른 사람들에게 그 일을 보여주거나 토론하고 싶어하지 않는다.
12. I dislike conflict. 나는 충돌을 싫어한다.
13. I do my best work on my own. 나는 혼자서 일할때 가장 능률이 높다.
14. I tend to think before I speak. 나는 말하기 전에 먼저 생각하는 편이다.
15. I feel drained after being out and about, even if I’ve enjoyed myself. 나는 외부에 나가서 어울렸을때 지친다고 느낀다. 비록 개인적으로는 즐겼지만 말이다.
16. I often let calls go through to voice mail. 나는 자주 전화를 받지 않고 그대로 보이스메일로 가도록 놔둔다.
17. If I had to choose, I’d prefer a weekend with absolutely nothing to do to one with too many things scheduled. 뭔가 선택해야 한다면 나는 일정이 꽉차있는 주말보다는 아무 할 일도 없는 주말을 선호한다.
18. I don’t enjoy multitasking. 나는 멀티태스킹을 즐기지 않는다.
19. I can concentrate easily. 나는 쉽게 집중할 수 있다.
20. In classroom situations, I prefer lectures to seminars. 학교에서는 나는 세미나보다는 강의를 선호한다.

Update 추가.

오디오북을 사놓고도 게을러서 못읽고 있었는데 이 책에 대해서 @pr1vacy님이 멋진 리뷰를 블로그에 써주셨다.

내성적인 사람들이여 힘을 내라! – 수전 케인의 노작 <Quiet>(기억의 비늘 by 새알밭)

Over-communication의 중요성

트랜드세션에서 피자를 먹으며 다같이 비디오를 보는 직원들.

회사에서 CEO를 사임한 뒤 전 직원에게 굿바이메일을 보냈었다. 그런데 몇몇 사람들에게 내가 떠나는 것을 아쉬워 하는 답장이 왔다. 그래서 그들과는 시간이 되면 따로 밥이라도 같이 먹자고 했다. 그리고 오늘 그 중 한 명과 식사를 했다.

우리 회사에서 십여년간 일했던 나이 지긋한 엔지니어이신 분인데 많은 솔직한 이야기를 해주었다. 회사의 부침속에서 수많은 CEO들을 겪어봤다고 했다. 그리고 일반직원들사이에 어떤 이야기를 하고 어떤 생각을 하고 있는지를 말해주었다. 일반 직원레벨에서 벌어지는 일중에 내가 전혀 몰랐던 일도 있었다. 내가 참 무심하고 소홀했구나 하고 반성을 하게 됐다.

하지만 그 분의 나에 대한 피드백은 대체로 긍정적이었다. 무엇보다도 회사가 어려울 때 내가 앞장서서 커뮤니케이션을 했다는 점을 높이 샀다. 내가 가서 첫해에 회사의 어려웠던 상황을 솔직담백하게 가감없이 전달하고 그래도 이런 부분은 희망이 있다고 프리젠테이션을 했었다. 나로서는 무슨 거창한 전략을 이야기한 것도 아니고 있는 그대로 내가 회사에 대해 받은 느낌과 앞으로의 가능성을 긍정적으로 이야기했었을 뿐인데 당시 직원들은 아주 좋은 인상을 받았다고 했다.

또 나는 자주 ‘트랜드세션‘을 직원들과 가지며 요즘 세상이 스마트폰, 타블렛, 전자책리더 등의 등장으로 엄청나게 빠르게 변하고 있다는 이야기를 하고는 했다. 그런데 그 시간을 즐기고 역시 좋은 인상을 받았다는 직원들이 많다는 것이었다. 이것도 뭐 거창한 행사가 아니고 가끔 시간이 날때 점심에 피자를 주문해서 다같이 먹으며 요즘 테크동향에 대한 동영상을 같이 보던 것이었다. 영어가 딸리기 때문에 내가 직접 긴 이야기를  하기 보다는 공부가 되거나 재미있는 TED같은 짧은 동영상을 몇개씩 보여주면서 조금씩 내 생각을 나눴을 뿐인데 말이다. (생각해보면 내가 트위터에서 하고 있는 것을 옮긴 것이다.) 무엇보다도 CEO가 세상의 (기술)변화에 밝고 앞장서서 그런 이야기를 직원들과 나눈다는 것에 대해서 다들 좋은 인상을 받고 좋아했다는 것이다.

여기서 내가 얻은 교훈은 이것이다. 나로서는 대수롭지 않게 했던 회사의 현황공유와 정보의 나눔을 직원들은 내 생각보다 휠씬 중요한 것으로 받아들였다는 것이다. 그것이 나에 대한 초반에 좋은 인상과 믿음을 심어주었던 것 같다. 즉 Over-communication의 중요함이다. 가능하면 별 것 아닌 작은 이벤트라도 열어서 직원들과 계속 소통의 채널을 열어놓는 것이 중요한 것이구나 하는 생각을 다시 갖게 됐다.

아쉬운 것은 최근 반년간 수많은 내외부의 어려움 때문에 이런 솔직한 소통을 직원들과 하지 못했다는 것이다. 항상 죄책감을 느껴왔던 부분이다. 그 분의 말씀은 회사가 지금 돌아가는 상황이나 방향에 대해서 자세한 설명을 해주지 않으면 중간관리자이하층의 직원들은 “Guessing”(추측)을 하게 된다는 것이다. 그리고 점점 회사의 방향에 대해서 “Uncertainty”(불확실성)을 느끼고 불안해 하게 된다는 것이다.

어쨌든 회사내에서의 커뮤니케이션은 지나치다고 생각될 때까지 반복해서 해야한다. 이 경우에 교훈이 되는 말 2제.

“In times of change, over-communicate. When you’re getting tired of repeating a message, people are just beginning to hear it.”(변화의 시기에는 오버커뮤니케이트하라. 당신이 메시지를 반복하는데 지쳐갈 즈음, 사람들에게는 그제서야 들리기 시작한다.) -What great bosses know

“Your team will only truly understand your message exactly when you are sick and tired of saying it.”(당신이 말하는 것에 진절머리가 나고 지쳐갈 때야 팀원들은 진정 제대로 당신의 메시지를 이해할 것이다.) -The One Thing a CEO Must Do…