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영어에서 가장 중요한 4단어, “What do you think?”

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J.W. Marriott, Jr. (from MARRIOTT INTERNATIONAL, INC. 2012 ANNUAL REPORT)

J.W. Marriott, Jr. (from MARRIOTT INTERNATIONAL, INC. 2012 ANNUAL REPORT)

오늘자 뉴욕타임즈 코너오피스칼럼에 마음에 드는 인터뷰내용이 실려서 소개한다. 메리어트호텔 창업자부부의 아들로 거의 50년간을 이 거대 호텔체인을 끌어온 81세의 경영자인 J.W. Marriott, Jr.의 리더쉽에 대한 이야기다. 다른 부분도 좋지만 1954년 22세의 청년이었던 그가 아이젠하워대통령을 만나서 얻은 깨달음을 나누는 부분이 좋다. 자신보다 낮은 직급에 있는 사람의 의견도 소중히 여기고 경청하는 것. 말이 쉽지 주위를 돌아보면 참으로 실천하기 어려운 덕목중의 하나다. 기억해 두기 위해 그 부분만 발췌해서 번역해봤다.

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Q. Other leadership lessons?

A. In 1954, I had just finished Supply Corps School and came home for Christmas to our farm in Virginia. Dad’s best friend at the time was Ezra Taft Benson, who was secretary of agriculture and later became president of the L.D.S. church [Church of Jesus Christ of Latter-day Saints]. And he invited Ike and Mamie Eisenhower. So here’s the president and the secretary of agriculture, here’s my father, and here I am. They wanted to take Ike to shoot some quail, but it was cold and the wind was blowing like crazy. My dad said, “Should we go and shoot quail or should we stand by the fire?”

1954년 나는 막 군복무를 마치고 크리스마스를 보내기 위해 버지니아에 있는 우리 농장에 돌아온 참이었습니다. 당시 아버지의 가장 친한 친구는 에즈라 테프트 벤슨씨였는데 그는 당시 농무부장관이자 훗날 LDS교회의 대표가 되신 분입니다. 게다가 그는 우리 농장에 아이젠하워부부를 초청하셨습니다. 즉, 미국대통령, 농무부장관, 아버지 그리고 제가 그 자리에 있었던 것입니다. 아버지와 벤슨씨는 대통령을 메추라기사냥에 데리고 나가고 싶어했습니다. 하지만 날씨는 몹시 추웠고 바람은 아주 매서웠습니다. 아버지는 “메추라기사냥을 나가야할까요. 아니면 모닥불을 쬐고 있어야 할까요?”라고 말씀하셨습니다.

And Eisenhower turned around and looked at me and he said, “What do you think we should do?”

그러자 아이젠하워대통령은 몸을 돌려 저를 보시더니 “우리가 어떻게 해야 한다고 생각하니?”라고 말했습니다.

That made me realize how he got along with de Gaulle, Churchill, Roosevelt and others — by including them in the decision and asking them what they thought. So I tried to adopt that style of management as I progressed in life, by asking my people, “What do you think?” Now, I didn’t always go with what they thought. But I felt that if I included them in the decision-making process, and asked them what they thought, and I listened to what they had to say and considered it, they usually got on board because they knew they’d been respected and heard, even if I went in a different direction than what they were recommending.

그 순간 저는 그가 어떻게 드골, 처칠, 루즈벨트 등 수많은 인물들과 효과적으로 일을 해올 수 있었던 것인지 깨달았습니다. 그들이 어떻게 생각하는지를 물어봄으로서 의사결정과정에 참여시켰다는 것을 말이죠. 그래서 저는 제 인생에 있어서도 그런 매니지먼트스타일을 적용하려고 노력했습니다. “당신은 어떻게 생각하나요?”라고 저와 함께 일하는 사람들에게도 물어보는 방식으로 말이죠. 물론 항상 그들의 의견을 제가 그대로 받아들이는 것은 아닙니다. 하지만 그들을 의사결정과정에 참여시키고, 어떻게 생각하는지를 물어보고, 무슨 이야기를 하는지 들어보고 고려해주면, 설사 내가 그들이 추천한 것과는 다른 방향으로 가더라도 사람들은 자신들이 존중받고 있으며 상관이 경청한다는 것을 알게 되면서 내가 하려는 일에 보통은 더 잘 따라오게 된다는 것을 깨닫게 됐습니다.

Q. So did you go out and shoot quail? I said: “It’s too cold. Let’s stay in by the fire.”

그래서 바깥에 나가서 메추라기사냥을 했나요?

아뇨. “바깥은 너무 추워요. 불옆에 계속 있는게 좋겠습니다”라고 말했죠.

Q. When you give talks about leadership to your executives and managers, what do you tell them? A. The four most important words in the English language are, “What do you think?” Listen to your people and learn.

당신의 임원과 간부들에게 리더쉽에 관한 이야기를 할 때 무엇을 이야기합니까?

영어에서 가장 중요한 4개의 단어는 “What do you think?”라고 합니다. 부하들의 이야기를 경청하고 배우라고 합니다.

Q. Why do some leaders not listen well? A. I think it’s because their ego jumps in, as in, “Why should I ask you if I already know the answer?” Most of the time, you do know the answer. But if you let them know that you know, and you’re not interested in what they have to say, forget it.

왜 어떤 리더들은 경청하지 않을까요?

내 생각에 그것은 “내가 이미 답을 알고 있는데 왜 또 물어봐야하나?”라며 자신들이 더 잘났다고 생각하게 되기 때문입니다. 대부분의 경우 Boss는 해답을 알고 있을겁니다. 그러나 당신이 아는 바를 팀원들도 알게 하려면, 팀원들이 뻔한 답변이나 하는걸 듣고 싶지 않다면 이렇게 해야 합니다. 그 답을 잊으세요.”  Update: 첫 포스팅에서 이 마지막 부분 번역이 좀 모호하다고 언급했는데 @ehrok님이 납득이 가는 해석을 제시해주셔서 가져왔습니다. 참고링크. 감사합니다.)

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돌이켜보면 내가 지금껏 일해보면서 베스트를 발휘하고 신나게 일했을 때는 내 보스가 내 의견을 잘 경청해주고 피드백을 주었을 때였던 것 같다. 특히 팀의 새까만 막내였는데도 주간회의때마다 “무슨 좋은 아이디어없냐?”고 꼭 내게까지 물어주시는 바람에 매번 의견을 준비하고 더 열심히 일하게 됐던 것 같다. 하지만 이런 경청하는 자세를 조직의 사다리를 올라가면서 계속 변함없이 유지하는 것은 쉽지 않은 것 같다. 승진가도를 달리면 달릴 수록 더 자신에게 자신감이 붙게 되고 아랫사람들의 의견은 하찮게 여기게 되는 것이 아닐까.

Written by estima7

2013년 5월 26일 at 10:48 오후

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스티브 잡스의 리더쉽:그는 단지 폭군일뿐인가?

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얼마전에 만난 후배에게 들었는데 스티브 잡스가 많은 한국사람들에게 안좋은 영향을 끼쳤다고 했다. 왜 그러냐니까 “보스로서 폭군처럼 행동하는 것이 좋은 것인줄 착각하는 사람들이 있어요. 스티브 잡스의 영향이죠라는 답을 받았다.

그 말을 듣고 얼핏 든 생각은 그렇게 생각하는 사람들은 아마 스티브 잡스의 전기를 제대로 읽고 리더쉽에 대해 생각해보지 않은 사람들이 아닐까하는 생각을 했다. 그가 난폭한 보스였던 것은 맞지만 그게 전부가 아닌데 전체가 아닌 일부분만을 보고 있는 것이 아닐까하는 생각에서였다.

그런데 마침 잡스 전기를 쓴 월터 아이작슨도 비슷한 생각을 했던 것 같다. 그는 근간 하버드비즈니스리뷰에 장문의 글 The Real Leadership Lessons of Steve Jobs를 기고했는데 그 글의 서두부분엔 이렇게 써있다.

In the months since my biography of Jobs came out, countless commentators have tried to draw management lessons from it. Some of those readers have been insightful, but I think that many of them (especially those with no experience in entrepreneurship) fixate too much on the rough edges of his personality.

잡스의 전기가 나온 이후 많은 사람들이 경영의 교훈을 찾으려고 한다. 일부 독자들은 좋은 통찰력을 가지고 있지만 내 생각에 많은 독자들은 (특히 기업을 운영해본 경험이 없는 이들은) 잡스의 성격중의 거친 부분에 너무 지나치게 주목하는 듯 싶다.

The essence of Jobs, I think, is that his personality was integral to his way of doing business. He acted as if the normal rules didn’t apply to him, and the passion, intensity, and extreme emotionalism he brought to everyday life were things he also poured into the products he made. His petulance and impatience were part and parcel of his perfectionism.

잡스의 정수는, 내 생각엔, 그의 성격이 그가 비즈니스를 하는 방식에 불가결하다는 것이다. 그는 마치 일반적인 룰은 그에게 적용되지 않는 것처럼 행동했다. 그리고 그의 열정, 강렬함, 극단적인 감정 등 그가 매일 생활속에서 드러내보이는 것들이 그가 만드는 제품에 쏟아져 들어간 것이다. 그의 고약하고 참을 성없는 모습은 그의 완벽주의의 일부다.

One of the last times I saw him, after I had finished writing most of the book, I asked him again about his tendency to be rough on people. “Look at the results,” he replied. “These are all smart people I work with, and any of them could get a top job at another place if they were truly feeling brutalized. But they don’t.” Then he paused for a few moments and said, almost wistfully, “And we got some amazing things done.”

전기 집필을 거의 마치고 내가 그를 마지막으로 만났을 때 나는 다시한번 사람들에게 거친 그의 성격에 대해 물었다. “결과를 보세요.” 그는 이렇게 답했다. “그들은 다 똑똑한 사람들이며 자신들이 정말로 괴롭힘을 당했다고 느끼면 나가서 어디에서든지 최고의 일자리를 얻을 수 있는 사람들입니다. 그렇지만 그들은 그러지 않습니다.” 그러더니 그는 잠시동안 멈췄다가 이렇게 말했다. “그리고 우리들은 놀라운 일들을 해냈습니다.”

스티브 잡스는 비록 사람들을 거칠게 밀어붙였지만 그렇다고 그의 밑에서 싸우고 떠난 사람은 의외로 많지 않다. (물론 없는 것은 아니다. 하지만 얼마나 많은 인재들이 그와 함께 오랫동안 일했었는지를 생각해보면 그 수는 생각보다 적다.) 지금 애플의 중추를 이루고 있는 팀 쿡CEO부터 스캇 포스톨, 에디 큐, 필 쉴러 등 고위임원진들은 대부분 10년이상 잡스와 함께 한 사람들이다.

Update: 이 글을 써놓고 보니 예전에 이와 비슷한 포스팅을 했던 일이 있다. 스티브 잡스는 정말 Jerk이었는가? 애플에서의 잡스는 대체 가능한가? 여기서 NYT의 닉 빌튼이 아이작슨에게 비슷한 질문을 했었다. 아이작슨은 당시에도 위과 거의 비슷한 답을 했었다.

얼마전 샌프란시스코에서 애덤 라신스키를 만났을 때 찍은 사진. 나는 지금 이 책을 번역중이다.

그러면 또 하나 의문이 생긴다. 저렇게 강력한 톱다운사고방식의 폭군 CEO(잡스) 밑에서 일하는 것이 괴롭고 힘들고 행복하지 않았을 텐데 어떻게 애플직원들은 버티고 있는 것일까? 애플밖으로만 나가면 “구글”, “페이스북”처럼 재미있고 즐겁게 일하며 돈도 많이 벌 수 있는 직장이 널려있는 곳에서… 나는 “인사이드애플”의 저자 애덤 라신스키를 얼마전 만난 자리에서 그런 질문을 했다. 그러자 그는 이렇게 대답했다. (그도 비슷한 질문을 애플직원들에게 반복해서 했다고 한다.)

“재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아있을 이유는 된다.”

스티브 잡스 리더쉽의 힌트는 내가 예전에 썼던 Run by ideas, not hierarchy라는 포스팅에도 잘 나와있다. 잡스와 월트 모스버그의 토론에서 내가 가장 인상적으로 들었던 부분을 소개한 것이다. 그 핵심은 다음과 같다.

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

이 아이작슨의 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”은 그가 전기를 쓰면서 느낀 스티브 잡스의 리더쉽의 엑기스만 뽑아서 쓴 글이다. 그는 최근 찰리로즈쇼에 출연해서 하버드비즈니스리뷰에 이 리더쉽교훈에 대해 글을 쓴 이유에 대해서 이렇게 설명한다.

너무 길어서 나도 아직 앞부분만 조금 읽어봤는데 대단히 좋은 글 같다. 중간 제목만 보면 다음과 같다.

  • Focus - (참고 : 스티브 잡스 전기를 읽고 느낀 교훈, 포커스)
  • Simplify
  • Take Responsibility End to End
  • When Behind, Leapfrog
  • Put Products Before Profits
  • Don’t Be a Slave To Focus Groups
  • Bend Reality
  • Impute
  • Push for Perfection
  • Tolerate Only “A” Players
  • Engage Face-to-Face
  • Know Both the Big Picture and the Details
  • Combine the Humanities with the Sciences
  • Stay Hungry, Stay Foolish

이 중간제목만 봐도 이 글이 스티브 잡스 리더쉽의 핵심부분만을 간추린 것을 알 수 있다. 잡스전기를 읽으신 분들은 영어공부 겸, 복습삼아 읽어보시면 좋을 듯 싶다.^^

아무쪼록 한국의 수많은 ‘보스’들이 스티브 잡스의 난폭한 겉모습만 보고 그의 리더쉽을 오해하고 따라하지 않기를 기원한다. 적어도 끝없는 열정과 실력이 있어야 저렇게 할 수 있는 것이다.

Written by estima7

2012년 3월 21일 at 6:53 오후

발전적인 토론을 이끌어내는 리더쉽

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지난 일요일 NYT 코너오피스 시리즈에 제약회사 화이자의 부사장 Amy Schulman의 인터뷰가 실렸다. CEO들의 리더쉽을 집중 탐구하는 이 인터뷰시리즈에는 항상 곱씹어볼만한 좋은 이야기들이 많이 나오는데 아래 부분을 인상적으로 특히 읽었다.

그녀가 리더로서 배운 가장 중요한 리더쉽교훈이 무엇이냐고 질문하니 “리더로서 지나치게 간섭하지도, 그렇다고 방임하지도 않는 균형을 잡는 것”이라고 대답한 것이다. 전 다저스 감독 토니 라소다가 말했다는 비둘기 리더쉽론하고도 비슷하다. “감독의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지라고 봅니다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요”(로버트 서튼, 굿보스 배드보스에서)

특히 보스는 회의석상에서 지나치게 많이 말하면 곤란하다. 그렇다고 아무 말도 안하고 있으면 다들 보스의 의견을 궁금해한다. 분위기를 해치지 않는 한도내에서 발전적인 토론이 이뤄질 수 있도록 이끌어야하는데 그게 쉽지 않다. 자기 확신이 가득한 독불장군 같은 사람은 결코 좋은 토론을 이끌 수 없다. 아래 Amy Schulman의 이야기처럼 리더의 역할을 인식하고 계속 의식적으로 노력해야만 가능하다. 더구나 리더가 되면 부하들이 알아서 긴다. CEO가 된뒤 회의석상에서 농담을 하니 사람들이 예전보다 더 폭소를 터뜨리더라는 말이 있지 않은가. 그것을 자신의 유머감각이 예전보다 좋아져서 그렇다고 착각해서는 곤란하다. 오히려 예전보다 더 사람들의 마음을 읽는데 주의를 해야한다.

되새기는 의미에서 좀 의역을 해봤는데 영어로 읽을 때하고는 느낌이 영 다르다. 가급적이면 원문을 읽기를.

Q. What are some of the biggest leadership lessons you’ve learned?

A. One of the biggest lessons I’m learning now is having a better feel for when to step out of a situation and when to step in. I do think that is actually one of the hardest things to balance correctly. People want to hear from you. They want your opinion. And if you don’t ever speak up and weigh in, then I think the people you lead will feel frustrated, wondering why you’re hanging back and not saying what you think. But if you’re constantly giving direction and speaking, then you’re really not encouraging conversation. And no matter how democratic you’d like to think you are as a boss, you learn that your voice is louder than others’. I respond best to people who challenge me, and I like being challenged, and I tend to reward people who are appropriately challenging. I think learning to refrain from speaking — without making people feel that you’re trying to frustrate them by being opaque — has been an inflection point for me.

Q. How did you learn that?

A. It was just watching the room, and being puzzled if I thought there should be conversation, and wondering why there wasn’t more conversation. I also saw how quickly people tended to agree with me, so I thought, it can’t be that I’m right all this time. And so I learned to really try to deliberately reward people in a conversation for challenging me. I don’t mean being insubordinate. I mean really following up on other people’s ideas. One of the marks of a good speaker is actually being a great listener.

So I remind myself that no matter how quick I think I am, that I have to show that I’m listening, and show people how I’ve gotten to the endpoint, or else I run the risk of squelching conversation. So I will deliberately slow myself down so that the room catches up to where I am. I know how I feel when I get cut off, and so shame on me if I do that to other people.

Q. 당신이 배운 가장 큰 리더쉽 교훈은 무엇인가요? 

A.  (리더로서) 제가 배운 가장 큰 교훈중 하나는 어떤 문제에 있어서 언제 빠져나오고 언제 개입할 것인지에 대한 감을 잘 잡는 것입니다. 이 시기를 잘 균형있게 결정하는 것은 사실 가장 어려운 일중 하나라고 생각합니다.

사람들은 리더에게서 뭔가 듣기를 원합니다. 그들은 당신의 의견을 듣기를 바랍니다. 하지만 당신이 크게 이야기를 하지 않거나, 문제에 직접 관여하지 않으면 사람들은 낙담하고 왜 당신이 뒤에 물러서서 자신의 생각을 말하지 않는지 의아해합니다. 하지만 꺼꾸로 당신이 계속해서 방향을 정하고, 시시콜콜 지시를 한다면, 결국 내부 토론을 복돋우지 않는 결과를 초래하게 됩니다. 자신이 아무리 보스로서 민주적인 사람이라고 생각하던 상관없습니다. 결국 리더로서 당신의 목소리는 부하들보다 커질수밖에 없다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 그래서 나는 내게 도전하는, 제대로 의견을 내세우는 사람들을 최대한 높이 평가하려고 노력합니다. 저는 그렇게 (부하들에게) 도전받는 것이 좋습니다. 그리고 저에게 제대로 자신의 의견을 말하는 사람을 좋게 평가하는 편입니다. 뭔가 감추는 것 같이 보이지 않으면서도 너무 많이 말하는 것을 삼가하는 것을 배운 것이 내게는 (리더로서) 큰 전환점이었습니다.

Q. 어떻게 그것을 배웠습니까?

A. 미팅룸을 관찰하면서 더 많은 토론이 있어야하는데 왜 없을까 반문했습니다. 또 사람들이 얼마나 빨리, 쉽게 내 의견에 동의하는지를 보면서 “내가 항상 옳을리가 없는데 뭔가 잘못됐다”고 생각하게 됐습니다. 그리고 회의에서 내게 도전하는 사람들을 의식적으로 높이 평가하기 위해 노력했습니다. 무조건 반대하는 것을 말하는 것이 아닙니다. 제가 의미하는 것은 다른 사람들의 아이디어를 잘 팔로업하며 대화하는 능력을 말합니다. 좋은 화자(Good speaker)의 조건중 하나는 사실 훌륭한 청자(Great listener)가 되는 것입니다.

그래서 제가 항상 마음에 새기는 것은 아무리 빨리 내가 결론을 내더라도, 내가 상대방의 말을 듣고 있다는 것을 보여줘야하고, 또 내가 어떻게 결론에 이르게 됐다는 것을 상대방에게 알려줘야 한다는 것입니다. 그렇게 하지 않으면 내가 토론을 고사시켜버릴 위험이 있습니다. 그래서 나는 일부러 내 속도를 늦추고, 사람들이 나와 속도를 맞출 수 있도록 합니다. 또 다른 사람이 내 이야기를 끊었을 때 어떤 기분인지 알기 때문에 내가 그렇게 하지 않도록 항상 주의합니다.

Update:

마침 오늘 위에 쓴 내용과 연관되는 좋은 칼럼을 신문에서 발견.

[Weekly BIZ] [최철규의 소통 리더십] 성공에 대한 추억이 많은가? 당신은 소유 편향(내 생각에 대한 근거없는 확신)에 빠지기 쉽다http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/16/2011121601560.html

소유 편향에 빠져 있는 리더의 회의 장면을 상상해 보자. 일반적으로 성공에 대한 추억이 많은 리더일수록 소유 편향에 빠지기 쉽다. 지금까지 내 생각대로 해서 실패한 경험이 별로 없기 때문이다. 그는 부하들이 아무리 좋은 아이디어를 쏟아 내도 내 머리에서 나온 아이디어가 훨씬 더 좋다고 느낀다. 부하들을 상대로 한 일방적인 설득과 지시가 이어진다. 왜 내 말이 옳은지…. 이런 일이 반복되다 보면 어떻게 될까? 마침 운이 좋아 리더의 판단이 모두 옳은 것으로 나중에 판명됐다. 이때부터 ‘진짜 문제’가 발생한다. 부하들은 리더가 회의 때 무슨 말을 하면 그때부터 그 말에 ‘토’를 달지 않는다. 리더의 판단이 맞을 것이라는 ‘믿음 반(半)’, 아무리 말해 봤자 리더의 생각이 바뀌지 않을 것이라는 ‘예상 반’ 때문이다. 이러다 보면 회의 때 ‘진짜 토론’이 사라지고 잘못된 결정을 내리는 경우가 발생한다. 이런 현상을 심리학자들은 ‘그룹 싱크(Group Think)’라 부른다. 한마디로 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 내리는 현상이다. 1962년 존 F 케네디와 그의 보좌관이 실행한 쿠바 피그만 침공사건, 1972년 닉슨의 워터게이트, 1984년 미국 NASA의 챌린저호 폭발사건 등이 그룹 싱크의 영향을 받은 대표적인 사례다.

칼럼 내용대로 리더가 “나도 틀릴 수 있다”라고 생각하는 것이 정말 중요하다.

Written by estima7

2011년 12월 15일 at 10:53 오후

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Run by ideas, not hierarchy

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흔히들 잡스를 신경질적으로 디테일에 집착하는 마이크로매니저, 부하를 괴롭히는 폭군으로 묘사하는 하는 경우가 많다. 얼마전 소개했던 구글 빅 곤도투라의 잡스와의 일화에서도 “일요일날까지도 부하를 괴롭히는 최악의 보스”라는 반응을 보이는 분들이 많았다.

하지만 내가 궁금하게 생각했던 것은 도저히 그런 식으로 회사를 경영해서는 애플같은 회사를 키워낼 방법이 없다는 점이다. 더구나 애플이 맥, 아이팟, 아이폰, 아이패드 같은 인류의 라이프스타일을 바꾸는 위대한 제품을 만들어낸 세계최대 가치의 회사라는 점을 생각하면 더더욱 그렇다. 그런 편집광적인 리더가 이끄는 회사는 단기적인 성공을 거둘지는 모르지만 결국 인재들이 떠나가며 오래지 않아 붕괴하기 마련이다.

스티브 잡스가 아무리 인류가 낳은 천재라고 해도 그도 결국 한명의 인간일 뿐이다. 4만명 직원이 있는 회사를 독불장군이자 마이크로매니저 혼자서 이끌어간다는 것은 불가능하다. 혹시 토목공사만 하는 건설회사라면 또 모르겠는데 애플은 창의력이 핵심역량인 IT회사다.

그렇지만 가끔씩 흘러나오는 스티브 잡스의 디테일에 대한 병적인 집착 관련한 에피소드는 그의 리더쉽에 대한 오해를 더욱 깊게 할 뿐이었다. 애플의 임원들과 직원들은 모두 스티브 잡스의 말 한마디에 벌벌 떠는 꼭두각시들일까? 분명히 그의 리더쉽에는 뭔가가 있다. 그렇다면 그는 도대체 평소에 회사를 어떻게 이끌어갈까? 그런 궁금증이 떨어지지 않았다.

그런데 그런 궁금증에 대한 어느 정도의 답을 얻은 것이 지난해의 D8컨퍼런스다. WSJ의 베테랑기자 월트 모스버그와 카라 스위셔도 평소에 잡스가 애플에서 구체적으로 무엇을 하며 보내는지 의문이었던 것 같다. 이 대담에서 그들은 아주 작심을 하고 직설적으로 물어본다. 그리고 잡스의 답변을 들어보면서 느끼는 바가 많았다.

이 대화에서 그의 리더쉽의 일단을 엿볼 수 있기에 한번 옮겨봤다.(위 동영상 처음부분부터 3분40초부분까지의 이야기다. 아래 스크립트에서는 생략하고 어설프게 번역한 부분이 많기에 꼭 직접 동영상을 보기를 추천한다.)

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Kara: “What do you do all day?”(당신은 하루종일 무엇을 하면서 보냅니까?)

Jobs: “I have one of the best jobs in the world. I get to hang out with some of the most talented, committed people around and together we get to play in this sandbox and build these cool products….(나는 세상에서 가장 좋은 직업을 가지고 있습니다. 나는 가장 재능이 넘치며 열정이 있는 사람들과 함께 시간을 보내면서 이런 저런 실험을 합니다. 그리고 멋진 제품을 만들고 있습니다.)

Mossberg : What is your personal role? (개인적으로 애플에서 맡고 있는 롤이 무엇인가요. 사람들이 많이 궁금해합니다. 정말 구체적으로 무엇을 하면서 시간을 보내나요?)

Jobs : Apple is an incredibly collaborative company. You know how many committees we have at Apple? Zero. We’re organized like a start-up. We’re the biggest start-up on the planet. And we all meet 3 hours once a week to discuss our business, everything we do…and there’s tremendous teamwork at the top and that filters down throughout the company.(애플은 놀라울 정도로 협업이 잘 되는 회사입니다. 애플에 위원회가 몇개있는지 아나요? 제로입니다. 하나도 없습니다. 우리는 마치 스타트업처럼 조직되어 있습니다. 우리는 지구상에서 가장 큰 스타트업입니다. 우리는 일주일에 한번 3시간씩 만나서 우리가 하는 모든 일에 대해서 토의합니다. 그리고 우리 임원진은 대단한 팀웍을 가지고 있고 그 팀웍이 회사전체로 퍼져나가고 있습니다.) And teamwork is dependent on trusting the other folks with come through their part without watching them all time. That’s what we do really well.(팀웍은 각 분야를 맡고 있는 친구들을 감시하지 않고 잘 할 것이라고 믿고 맡기는 ‘신뢰’에 바탕을 두고 있습니다. 그것이 우리가 정말 잘하는 것입니다.)

Jobs: What I do all day is meet with teams of people and work on ideas and solve problems to make new products, to make new marketing programs, whatever it is. (내가 하루종일 하는 일은 팀원들과 만나서 새로운 아이디어를 궁리해내거나 신제품을 만드는데 있어 문제를 해결하거나, 새로운 마케팅프로그램을 만드는 것등입니다.)

Mossberg: And are people willing to tell you you’re wrong? (그럼 직원들이 (잡스가 틀렸을때) 당신이 틀렸다고 기꺼이 발언을 하는지요?)

Jobs: (laughs) Yeah. (황당하다는 표정을 지으며 “그럼요.”)

Mossberg: I mean, other than snarky journalists, I mean people that work for… (내 말은, 짜증나는 기자들이 아닌, 당신을 위해서 일하는 사람, 직원들이 그렇게 이야기할 수 있느냐는 것이죠.)

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

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간단히 요약하면 잡스의 리더쉽은 “Trust에 기반한 Teamwork”, “아이디어존중(You have to be run by ideas, not hierarchy)” 그리고 이런 권한이양(Empowerment)의 리더쉽을 통해 인재들을 끌어안는다는데 있는 것이 아닌가 싶다. 물론 어떤 훌륭한 인재도 압도하는 그의 비전과 통찰력이 있었기에 가능한 일이겠지만.

그의 별명중 하나는 “Talent Magnet”이라고 한다. 물론 그의 이런 리더쉽이 젊은 시절부터 자연적으로 갖춰진 것은 아닐터이고 오랜 시간동안 시련을 겪으면서 깨달은 것으로 보인다. (스티브잡스가 황야에서 배운 것. 참고)

Written by estima7

2011년 9월 4일 at 10:14 오후

HP의 마크 허드가 쫓겨난 진짜 이유(NYT기사를 읽고)

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얼마전 HP CEO 마크 허드의 급작스러운 사임 뉴스를 듣고 고개를 갸우뚱한 일이 있다. 몇년간 수천억원의 연봉을 받는 CEO가 겨우 외부 Contractor에게 쓴 1천불에서 2만불사이의 비용이 부적절하다고 사표를 받았기 때문이다. 그리고 문제가 된 상대 여인과 따로 식사정도를 했을지언정 성관계는 없었다는 것이다.

처음에는 “미국 기업계가 그렇게 깨끗한가? 이런 기준을 대면 한국CEO중에 버텨낼 사람 하나도 없겠네”라는 생각을 잠깐 했다가 “아니다 뭔가 있다. 그럴리가 없다. 다른 이유가 틀림없이 있을 것이다”라고 결론내렸다. 더구나 칼리 피오리나 이후 등장 HP의 실적을 극적으로 올린 스타 CEO가 아닌가. 정말 이상했다. (그런 스타CEO인데도 왜 나는 그에 대해 거의 전혀 몰랐을까? 사실 HP CEO이름이 마크 허드라는 것도 처음으로 인식했다)

그런데 오늘 뉴욕타임즈에 내 궁금증을 해소해주는 기사가 났다. 제목이 “Real Reason for Ousting H.P.’s Chief“. 그가 쫓겨난 진짜 이유란다. 도대체 뭘까 싶어서 가벼운 마음으로 읽기 시작했다. 그런데 CEO리더쉽에 대해 많은 생각을 하게 하는 좋은 기사였다. 관심있는 많은 분들이 일독했으면 한다.

귀차니즘이 있으신 분들을 위해 간단히 요약하면.

마크 허드가 4년전에 CEO가 된 이후 매출은 $80B에서 2009년에 $115B으로 뛰었다. 주가도 2배상승하고 마진도 높아졌다. 그는 월가의 사랑을 받는 CEO였다. 하지만 그는 이면에서는 정치에 능한 무자비한 보스였고 자신의 이익만을 챙기는 CEO였다. 직원 모두가 그를 싫어했다. 내부 조사에 따르면 HP직원중 3분지 2가 다른 회사에서 오퍼를 받으면 HP를 떠나겠다고 할 정도였다. 무례하고 저속한 분위기의 그는 공포를 기반으로 부하를 통치했으며 효율적인 통치를 위해 임원들을 쪼아댔다 그리고 단기실적을 위해 미래를 희생했다. HP의 전통이었던 R&D비용은 매출의 9%대였다. 그러던 것이 마크 허드이후에는 2%까지 떨어졌다. PC그룹에서는 R&D비용이 1%이하였다. HP가 아이패드에 대응을 못한 것도 무리가 아니다. 그는 심지어 기부예산까지도 삭감했다.

즉, 아무 성적이 좋아도 HP의 가치를 갉아먹는 이런 CEO를 몰아내기 위해 이사회는 “부적절한 비용사용”과 “섹스스캔들”(성관계는 없는)을 들어 그를 내쫓았다는 것이다. 이렇게 하면 월스트리트의 화살을 피할 수 있으니까. 정말 이사회의 생각이 이랬다면 정말 흥미있는 스토리다.

이 기사의 마지막 부분이 나에게는 특히 의미심장하게 다가왔다.

One thing I found surprising this week was learning that to many H.P. observers Ms. Fiorina no longer seemed quite so bad. It was actually her strategic vision that Mr. Hurd had executed, I heard again and again. Her problem was that while she talked a good game, she lacked the skill to get that big, hulking, aircraft carrier of a company moving in the direction she pointed. Mr. Hurd was a brilliant operational executive, but had the strategic sense of a gnat, and knew only how to cut costs.(이번 취재에서 나를 놀라게 한 것은 많은 HP주변인들이 더이상 칼리 피오리나를 나쁘게 보고 있지 않다는 점이었다. 사실 마크 허드가 실행한 것은 그녀의 전략적 비전었다는 이야기를 나는 여러번 들었다. 그녀의 문제는 사실 그녀가 제대로 된 전략게임을 이야기했지만 그녀가 원하는 방향으로 이 커다란 공룡기업을 움직일 수 있는 능력이 결여되어 있었다는 점이다. 마크허드는 오퍼레이션에 뛰어난 중역이었다. 하지만 전략적 센스는 젬병이었고 오로지 비용을 깎는 방법밖에 몰랐다)

What H.P. needs in its next leader, Mr. House told me, is “someone with Carly’s strategic sense, Mark’s operational skills, and Lew’s emotional intelligence.” (HP가 필요로하는 차세대리더는 칼리피오리나의 전략적센스, 마크허드의 오퍼레이션능력, 그리고 루플렛(피오리나이전CEO)의 감성지수가 있어야한다)-Emotional intelligence는 제가 아주 좋아하는 말입니다-리더는 모름지기 부하를 감싸안는 감성적인 능력이 있어야한다는 얘기죠.)

That is a tall order, but not an impossible one. It is certainly plausible that the H.P. board can find such a person. Given its recent track record, though, don’t hold your breath.(그것은 참 어려운 과제다. 하지만 불가능하지는 않다. HP이사회가 그런 인물을 찾을 수 있을 것 같기도 하다. 하지만 최근의 실적으로 볼때는 큰 기대를 하지 말기를…. )

이 글을 읽고 CEO의 리더쉽에 대해서 또 다시 이런 저런 생각을 해보게 됐다. 젊었을 때 역시 이사회의 결정으로 쫓겨났던 스티브 잡스는 어땠을까?

마침 또 이 기사가 눈에 들어왔다. 허드 前 HP CEO ‘미운 털’ 스티브 잡스 ‘인기 짱’(한국경제)

마크허드는 HP직원들에게 단지 34%의 지지를 얻어 조사대상 IT CEO중 가장 낮은 지지도를 기록한 반면에, 스티브 잡스는 애플직원들에게 98%의 지지도를 기록했다는 것이다.

어떻게 보면 둘 다 폭군 같지만… 사실은 굉장히 다른 리더쉽이라는 생각이 든다.

Written by estima7

2010년 8월 15일 at 6:54 오후

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