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평등한 토론에서 나오는 혁신

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예전에 카리스마가 넘치는 리더가 주재하는 어떤 한국 회사의 회의에 초대되어 간 일이 있다. 6명쯤이 같이 한 회의였는데 한 시간 동안 그 리더와 나 둘이서만 이야기했다. 이상하게도 그 리더 밑에서 일하는 다른 참석자들은 거의 한마디도 하지 않는 것이었다. 반면 그 리더는 거침없이 자신의 생각을 이야기했다.

회의가 끝났다. 그러자 그 리더는 사무실로 들어가고 남은 사람들은 “차 한잔 하자”며 나를 잡아끌었다. 회사 밖의 커피숍에서 차를 마시며 그들은 그제야 내게 이야기를 걸어왔다. 그래서 “아니 왜 아까는 전혀 말을 하지 않았느냐”고 물어봤다. 그러자 “리더가 부하들의 얘기를 들어주지 않고 의견을 내면 면박만 준다. 그래서 점차 시키지 않으면 아무도 말을 하지 않게 됐다”고 말했다. 조금이라도 심기에 거슬리는 말을 하면 벼락이 떨어진다는 것이다.

한마디로 어이가 없었다. 위계질서와 자기검열이 이 정도로 심한데 무슨 좋은 아이디어가 이 조직에서 나오고 실행될 수 있을까. 그 리더가 스티브 잡스라도 이런 조직에서는 혁신을 이뤄내기 어려울 것이다.

얼마 전에 이스라엘에 다녀왔다. 이스라엘인들은 회의에서 지위고하를 막론하고 거침없이 난상토론을 벌이는 것으로 유명하다. 나는 몇년 전에 텔아비브에서 이스라엘사람들과 워크숍을 한 일이 있다. 그때 서로 싸움을 하듯이 거칠게 자기주장을 하는 것을 보고 놀랐다. 상대적으로 나는 조용히 듣기만 했는데 나중에 상관인 이스라엘 CEO에게서 주의를 받았다. “모든 사람이 다 자기 머릿속에 있는 의견을 꺼내놓아야 한다”며 나에게도 적극적으로 회의에 참여해 의견을 낼 것을 주문하는 것이었다.

이번에 만난 한 이스라엘 벤처기업 임원에게도 당신들도 그렇게 평등하게 회의에서 토론하는지 물어봤다. 그랬더니 그는 “좀 극단적으로 느낄 수 있겠지만”이란 단서를 달며 이렇게 설명했다. 자기 부하가 CEO와 임원인 자기와 같이 회의를 할 때 CEO나 임원의 의견에 대해서 “어리석은 생각이다”라고 말할 수도 있다는 것이다. 부하가 정말로 그렇게 생각하면 그렇게 말을 할 수 있고 그것을 CEO나 임원들이 받아들이는 문화라는 것이다. 이스라엘은 혁신적인 아이디어와 기술을 가진 첨단 스타트업 기업들이 쏟아져 나오는 ‘창업국가’로 유명하다. 과연 이런 명성은 저절로 생기는 것이 아니라는 생각을 했다.

D스쿨과 데이빗 켈리(사진출처 스탠포드대와 IDEO홈페이지)

D스쿨과 데이빗 켈리(사진출처 스탠포드대와 IDEO홈페이지)

혁신적인 디자인 사고를 가르치는 곳으로 유명한 미국 스탠퍼드대의 D.School이라는 곳이 있다. 이 학교의 공간을 디자인한 세계적인 디자인컨설팅회사 아이디오의 데이비드 켈리는 <공간 만들기>(Make Space)라는 책 서문에 이렇게 썼다.

“새로운 공간을 만들면서 우리의 첫번째 과제 중 하나는 학생들과 교수진의 위치를 평등하게 하는 것이었습니다. 우리 교실에 들어오면 누가 가르치는 사람인지, 누가 배우는 사람인지 판단하는 것이 거의 불가능합니다. 혁신은 이런 평등함 속에서 번창합니다. 보스나 교수가 방의 머리 부분에 서 있으면 마치 ‘무대 위에 서 있는 현인’ 같은 느낌을 줍니다. 그리고 사람들은 ‘보스가 내 생각을 싫어하면 어떻게 하나’ 하는 두려움에 아이디어를 나누는 것을 주저하게 됩니다. 공간적 관계를 재설정하는 것은 사람들의 참여를 진정으로 환영한다는 강력한 신호입니다.”

One of our first challenges was to equalize the respective status of students and faculty. When you walk into one of our classes, it’s almost impossible to tell who’s teaching and who’s learning. Innovation thrives on this kind of equality. With a boss or a professor standing at the head of the room, it feels like a “sage on stage”-people are reluctant to share their ideas(“What if the boss doesn’t like it?”). Reconfiguring the physical relationship is a powerful signal that participation is truly welcome. -David Kelley

 창의적인 아이디어는 다양한 의견에서 나온다. 회의석상에서 윗사람이 권위로 아랫사람을 짓눌러서는 좋은 아이디어가 나오기도, 나온 아이디어가 발전하기도 어렵다. 여러 사람이 모인 ‘팀’의 힘을 증폭시키기 위해서는 모든 사람이 평등하게 이야기할 수 있어야 하는 것이 아닐까. 창조경제를 성공시키기 위해서는 회의실에서 권위주의를 몰아내고 모두가 평등하게 말할 수 있는 문화를 북돋우는 것이 필요하다는 생각을 해봤다.

한겨레 ‘임정욱의 생각의 단편’으로 기고한 글. 사실 이 글을 쓰면서 스티브 잡스의 ‘run by ideas, not hierarchy’ 라는 말이 생각났다. 예전에 블로그에 썼던 글이지만 워낙 인상에 남는 부분이며 ‘평등한 토론이 창의적인 아이디어를 낳는다’는 윗 글의 주제에도 연결되는 것 같아 다시 옮겨본다.

http://youtu.be/ptCzGuXaG7c

(동영상 링크. 2분 50초지점부터)

Jobs: What I do all day is meet with teams of people and work on ideas and solve problems to make new products, to make new marketing programs, whatever it is. (내가 하루종일 하는 일은 팀원들과 만나서 새로운 아이디어를 궁리해내거나 신제품을 만드는데 있어 문제를 해결하거나, 새로운 마케팅프로그램을 만드는 것등입니다.)

Mossberg: And are people willing to tell you you’re wrong? (그럼 직원들이 (잡스가 틀렸을때) 당신이 틀렸다고 기꺼이 발언을 하는지요?)

Jobs: (laughs) Yeah. (황당하다는 표정을 지으며 “그럼요.”)

Mossberg: I mean, other than snarky journalists, I mean people that work for… (내 말은, 짜증나는 기자들이 아닌, 당신을 위해서 일하는 사람, 직원들이 그렇게 이야기할 수 있느냐는 것이죠.)

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

Written by estima7

2014년 2월 21일 at 11:09 오후

프로야구 선수와 소프트웨어 엔지니어

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지난주 샌프란시스코의 한 저녁모임에 다녀왔다. 한국에서 실리콘밸리 연수를 온 대학원생들을 만나는 자리였는데 스탠퍼드대에서 유학중인 공대 학생들도 여럿 만날 수 있었다. 흥미로운 것은 그 학생들의 전공이 모두 전산학(컴퓨터과학)이었다는 점이다. “요즘 한국 학생들은 모두 전산 전공으로 몰린다고 해도 좋을 정도로 인기입니다”라고 그중 한 학생이 말했다. 그리고 그는 “한국에서는 공대와 전산학이 별로 인기가 없는 것으로 알고 있지만요…”라고 토를 달았다. (참고 : [위기의 한국 SW 산업] 명문대 나와도 SW개발자는 시간급 인생…”장가가기도 힘들어” -조선일보 2011)

미국에서 전산학의 인기는 통계가 뒷받침한다. 스탠퍼드대에서 지난해 전산학 전공 학생은 220명으로 가장 많았던 2000년의 등록 인원보다도 25%가 더 많다고 한다. (참고: 스탠포드엔지니어링뉴스) 스탠퍼드대뿐만이 아니고 미국 대학 전반적으로 전산학이 인기를 얻고 있다. 높은 실업률 속에서 소프트웨어 엔지니어가 최고의 유망직종으로 떠올랐기 때문이다.

사진 출처 : 커리어캐스트. 2012년의 Best Job랭킹.

사진 출처 : 커리어캐스트. 2012년의 Best Job랭킹.

실제로 미국의 각종 직업 관련 조사에서 소프트웨어 엔지니어는 유망직업 1순위로 꼽히고 있다. 창의력을 요구하는 도전적인 직업인데다 나이를 먹어서도 안정적으로 일할 수 있기 때문이다. 또 소프트웨어가 첨단기술 회사들의 전유물이 아니고 거의 모든 회사에서 필요로 하는 기술이 되면서 시장 공급이 수요를 따라가지 못하기 때문이다.

반면 스탠퍼드 학생들을 만난 이야기를 트위터에서 전하자 @doniikim님은 “우리나라와는 반대네요. 서울대 컴퓨터공학부도 미달까지는 아니지만 매 학기마다 자퇴생들이 많다고 합니다”라고 답했다. 한국도 정보기술(IT) 강국의 반열에 드는 나라인데 왜 미국과 이런 차이가 나는 것일까?

나는 그것이 소프트웨어 엔지니어라는 직업을 바라보는 양국의 문화 차이 때문이라고 생각한다. 미국에서 오래 일한 일본의 벤처기업가 나카지마 사토시는 “미국의 아이티 업계에서 소프트웨어 엔지니어는 프로야구 선수 같은 존재”라고 비유한 바 있다. 실제로 얼마 전 실리콘밸리의 유명 인터넷업체인 넷플릭스를 방문한 블로거 김동주씨는 “넷플릭스의 엔지니어들을 프로야구 스타플레이어처럼 대우하는 문화에 깊은 인상을 받았다”고 말했다. 구단은 선수가 최상의 컨디션에서 최고의 성적을 낼 수 있도록 최선을 다하고 스타플레이어에게는 그에 맞는 최상의 대우를 한다. 이처럼 회사도 뛰어난 소프트웨어 엔지니어에게 프로야구 선수 같은 대우를 한다는 것이다. 이런 문화는 소프트웨어산업은 개인의 창의력을 기반으로 한 분야이고 그렇기 때문에 개인을 예술가처럼 대접해줘야 한다는 철학을 기본으로 깔고 있다.

반면 우리는 어떤가. 우리는 소프트웨어산업을 일종의 건설산업처럼 대한다. 대기업이나 정부는 소프트웨어를 직접 개발하지 않고 대형 아이티 회사에 맡긴다. 대형 아이티 회사는 이런 프로젝트를 수주해서 작은 하청소프트웨어업체에 또 맡긴다. 하청업체의 소프트웨어 엔지니어는 납품 날짜까지 제품을 완성하기 위해 야근을 밥 먹듯이 하면서 매달린다. 개인의 실력 차이를 인정하기는커녕 비용은 국가가 정한 소프트웨어 노임 단가를 기준으로 경력에 따라 일률적으로 정해진다. 단가가 높은 나이 많은 엔지니어는 관리자가 되지 못하면 밀려나야 한다. 이런 풍토에서 똑똑한 젊은이들이 전산학을 선택해주길 바라는 것은 무리다.

스티브 잡스는 생전에 “최고와 평범한 엔지니어는 100배의 실력 차이가 날 수 있다”며 그가 창의적 인재를 뽑기 위해 들이는 노력에 대해 설명한 바가 있다. 우리 인재들이 전산학, 더 나아가 이공계에 매력을 느끼게 하기 위해서는 창의적인 인재를 우대하는 문화와 제도를 우선 만들 필요가 있다. 그러지 않으면 몇 안 되는 인재들마저 모두 외국으로 빠져나갈 것이다.

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2012년 7월24일자 한겨레신문에 기고한 칼럼이다. 썼던 글을 정리하다가 빠진 것을 알고 블로그에 백업했다.

이 글은 2010년에 “일본에서 아이폰같은 혁신적인 소프트웨어제품이 나오지 못하는 이유“라는 제목으로 썼던 블로그포스팅의 내용을 바탕으로 쓴 것이다. 일본의 나카지마 사토시씨의 글을 읽고 공감이 되서 내용을 소개했던 것이다.

하지만 이 글을 소개한지 몇년지난 지금에도 한국의 사정은 그다지 변하지 않은 듯 싶다. 능력있는 소프트웨어엔지니어들은 여전히 해외에서 일을 하는 것을 꿈꾼다. 개인적으로 나를 찾아와서 미국으로 전직이 가능할지에 대해서 자문을 구한 엔지니어들도 몇 있었다.

그리고 컴퓨터공학과정으로 이름난 미국의 한 대학 학부과정에 다니는 아는 한인학생의 이야기가 떠오른다. 이 학생은 최근 2년간 두번의 여름방학 인턴을 미국의 인터넷기업과 한국의 IT대기업에서 각각 했다. 이번 여름에 또 섬머인턴자리를 구하는 이 학생과 한번 통화했는데 “한국에서 엔지니어생활을 할 자신이 없다”는 것이었다. 탑다운방식에다가 조직의 부속품처럼 시키는 일만 해야하는 한국의 소프트웨어 엔지니어 문화가 답답하게 여겨졌다는 것이다.

활발한 창업, 성공, 재창업이 이뤄지는 벤처문화를 만들기 위해서는 뛰어난 엔지니어풀이 밑거름이 되야한다. 그러니까 이런 인력을 잘 양성하고 사회에서 성공할 수 있도록 복돋워주는 정책과 문화를 만드는 것이 중요하다. 위 칼럼에 썼던 것처럼 몇 안되는 인재들마저 모두 외국으로 빠져나갈까봐 우려스럽다.

Written by estima7

2013년 4월 14일 at 2:24 오후

온라인교육혁명을 이끄는 MOOCs

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오늘 우연히 PBS Newshour에서 온라인코스가 어떻게 전통적인 교육을 바꾸고 있는가(How Free Online Courses Are Changing Traditional Education)라는 리포트를 보게 됐다. 11분 짜리인데 워낙 내용이 좋아서 간단히 블로그에 소개한다.

소위 MOOCs라는 온라인교육프로그램이다. (무크, 참 말도 잘 만들어 낸다)Massive Open Online Courses의 약자라고 한다. 테크놀로지를 이용한 대학교육 온라인강좌에 엄청난 인원이 등록해서 듣는 것을 말한다. 대표적인 예가 코세라(Coursera)라는 스탠포드교수들이 만든 프로그램이다. 위 동영상에도 중요하게 소개가 되고 있고 조성문씨도 “코세라(Coursera), 온라인 교육의 혁명“이란 글에서 자세히 소개하고 있다.

어쨌든 스탠포드, UC버클리 등 미국의 명문대학과 교수들이 발벗고 나서서 (대부분) 무료로 강좌를 공개하고 지식의 전파에 나서고 있는 점이 고무적이다. 워낙 흥미로운 내용이니 꼭 보시길 추천한다.

나는 위 리포트에서 특히 아래 UC버클리교수의 말이 인상적이었다. 팔레스타인 가자스트립에 사는 학생도 버클리의 강의를 들을 수 있는 시대가 된 것이다.

Screen Shot 2013-01-10 at 11.00.45 PM

ARMANDO FOX, University of California, Berkeley: This is an opportunity that I think none of us ever have seen before, where, you know, we can essentially teach the world. We had an e-mail from one student who lived in the Gaza Strip, and he was apologizing that his homeworks were always late because they only get six hours of electricity per day, and he was using some of that electricity budget to take our course. You know, as an instructor, I think there’s no higher compliment than that.

이건 우리 누구도 경험하지 못했던 기회입니다. 전세계를 대상으로 가르칠 수 있다는 것이죠. 우리는 (팔레스타인) 가자스트립에 사는 한 학생에게 이메일을 받은 일이 있습니다. 그는 항상 과제제출이 늦다는 것을 사과했습니다. 왜냐하면 가자스트립에서는 하루에 6시간밖에 전기를 쓸 수 없다는 겁니다. 그리고 그는 그 아까운 전기를 우리의 강의를 수강하기 위해서 쓰고 있었던 겁니다. 선생으로서 이것보다 더 기쁜 일은 없을 겁니다.

그리고 온라인에서 오프라인강의의 느낌을 구현하기 위해서 노력하는 점도 인상적이었다. 특히 미국대학에서 많이 쓰는 클릭커라는 기기를 사용해 진행하는 강의를 온라인에도 비슷하게 구현한 것은 높이 평가할 만했다.

Screen Shot 2013-01-10 at 10.42.42 PM수업시간에 교수가 특정 문제에 대해서 질문을 (객관식으로) 내면 학생들은 리모콘(클릭커)를 이용해 바로 답을 한다.

Screen Shot 2013-01-11 at 3.34.57 PM

 

클릭커는 이렇게 생겼다. 교수가 낸 질문에 대해서 그냥 버튼을 눌러서 응답하면 된다.
Screen Shot 2013-01-10 at 10.42.57 PM그러면 교수와 학생들은 학생들이 어떻게 답을 했는지 그 결과를 즉각 화면에서 그래프로 볼 수 있다. 이건 손을 들거나 발표를 하는 것이 아니고 리모콘을 클릭하는 것뿐이기 때문에 참여도가 대단히 높다. 교수는 전체학생들의 반응을 바로 즉석에서 확인하고 강의를 진행할 수가 있다.

Screen Shot 2013-01-10 at 10.43.15 PM이 UC버클리교수는 그 오프라인강의에서의 경험을 그대로 온라인으로 옮겨놓는 것이 목표라고 한다. 블루스크린에서 강의 내용을 찍고 강연내용 슬라이드를 같이 합성해서 마치 일기예보를 하는 캐스터처럼 강의를 한다.

Screen Shot 2013-01-10 at 10.43.28 PM그러면서 오프라인강의에서 학생들에게 질문이 있는 부분에서는 똑같이 위 모습처럼 질문이 나오도록 한다고. 대답을 하면 그 정답여부에 대해서 바로 응답이 나온다.

굳이 저런 시도를 하지 않아도 충분히 대접을 받고 잘 지낼 것 같은 미국의 최고명문대 교수들이 이런 온라인교육혁명에 동참하고 있다는 것이 신선한 느낌으로 다가온다. 나도 조만간 한번 이런 온라인강의를 수강해봐야겠다. (게을러서 문제지만….)

(영어만 된다면) 돈이 없어 공부롤 못한다는 말은 이제 못하겠다.

Written by estima7

2013년 1월 10일 at 11:35 오후

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