인사이드애플 역자후기

제가 번역한 ‘인사이드애플’을 출간하면서 책 서두에 실은 역자후기를 블로그에 공개합니다. 2월말부터 본격적으로 번역을 시작하면서 참 힘들어서 번역을 맡은 것을 후회하기도 했는데 그래도 깔끔하게 만들어져서 나온 책을 보니 보람을 느낍니다. 언제 한번 샌프란시스코에 가면 애덤 라신스키에게 점심을 얻어먹기로 했습니다.^^

인사이드애플 한국어판 구매 교보문고링크, Yes24 링크, 인터파크링크 알라딘링크

1990년대 중반 모 신문의 IT담당 기자로 일할 당시 나는 컴퓨터광, 얼리어답터로 알려지기도 했지만 사실 2003년까지 애플은 내 관심 밖에 있었다. 나도 이 책의 저자 애덤 라신스키(Adam Lashinsky)처럼 PC와 윈도우 운영체제의 신봉자였다. 그리고 당시만 해도 세상은 윈도우PC가 지배하고 있었다. ‘마이크로소프트 공화국’인 한국은 물론, 2000년부터 2002년까지 UC버클리의 경영대학원에서 공부할 때도 학교 컴퓨터와 대부분의 친구들이 갖고 있는 컴퓨터는 PC였다. 매킨토시를 쓰는 사람은 본 기억이 거의 없을 정도였다. 당시 나는 미국에 있으면서도 2001년 가을에 스티브잡스가 첫 아이팟을 발표한 사실조차 몰랐다. (그때는 9․11 테러가 일어난 직후라 무척 어수선하기도 했다.)

2003년 맥월드 키노트 당시의 스티브 잡스(출처 Flickr)

그러던 차에 2003년 1월, 우연찮게 샌프란시스코에서 매년 열리는 정보기술IT 전시회인 ‘맥월드(Macworld)콘퍼런스’에 참석하게 됐다. 그리고 거기서 잡스의 키노트 발표를 현장에서 직접 지켜볼 수 있었다. 당시 애플과 매킨토시에 대해서는 아는 바가 거의 없었지만, 한 시간 남짓 펼쳐진 잡스의 키노트 발표는 내게 깊은 인상을 남겼다. 명확하고 강렬한 메시지, 청중을 휘어잡는 카리스마, 혁신적이며 고객 입장에서 디자인된 제품들. 특히 “한 가지 더…One More Things…”라고 하면서 청중들에게 당시 새로이 출시한 프레젠테이션 소프트웨어 ‘키노트’를 공짜로 선물한 마지막의 깜짝쇼를 잊을 수가 없다. “의자 밑을 보라”는 잡스의 말을 듣고 아래를 내려다보니 정말 의자 밑에 키노트 소프트웨어박스가 붙어 있었다. 그 순간 골수 애플 팬들이 대부분이었던 청중들은 크게 환호했다. 왜 사람들이 ‘스티브 잡스, 스티브 잡스’ 하는지 나는 그제야 알 수 있었다. 그는 진정한 프레젠테이션의 마스터였다.

그러고 나서 얼마 지나지 않아, 나는 아이팟을 구입했고 다시 몇 년 뒤 맥북프로로 매킨토시에 입문했다. 2007년 6월 말에는 마침 아이폰이 처음 출시되던 주일에 뉴욕에 머물렀던 덕에 갓 나온 아이폰을 구입해 한국으로 가져와 사용해본 몇 안 되는 한국인이 됐다. 아이폰을 일찍 써본 덕분에 나는 세상의 변화를 다른 사람보다 몇 년 빨리 경험할 수 있게 됐다고 감히 말할 수 있다. (한국의 경우, 미국에서 첫 아이폰이 발매되고 약 2년 5개월 후에 아이폰이 출시됐다.)

그 뒤 2009년 보스턴의 라이코스 CEO로 부임하면서 나는 매년 아이폰, 아이패드를 신모델로 업그레이드하고 맥북에어를 사용하는 소위 ‘애플 팬’이 됐다. 그 과정에서 스티브 잡스와 애플에 대해 높아진 관심이 나로 하여금 《iCon 스티브 잡스iCon Steve Jobs》, 스티브 워즈니악Steve Wozniak의 자서전 《스티브 워즈니악iWoz》, 《픽사 이야기The Pixar Touch》, 스티브 잡스의 공식 전기 《스티브 잡스Steve Jobs》 등 수많은 애플 관련 서적을 읽고 관련 뉴스를 좇으며 소위 ‘애플 전문가’가 되게 만들었다.

하지만 이런 책들은 대부분 스티브 잡스라는 걸출한 인물의 독특한 개인사나 괴팍한 성격, 천재성에 초점을 맞추었을 뿐, 정작 MBA가 가르치는 모든 경영 이론을 거스르고도 세계 최고의 회사로 우뚝 선 애플이라는 회사의 독특한 운영방식을 제대로 조명한 경우는 드물었다. 월터 아이작슨(Walter Isaacson)의 스티브 잡스 전기도 마찬가지다. 아이작슨의 책은 그가 잡스의 전폭적인 지지를 받아 쓴 공식 전기다. 역시 대단히 훌륭하고 흥미진진한 책이지만 대체로 애플 간부와 잡스와 가까운 사람들을 인터뷰하고 쓴, 잡스 중심의 책이다. 실제 애플이라는 회사의 문화는 무엇이고 직원들이 얼마나 열심히 일하며, 제품 개발 프로젝트는 어떻게 진행되고 그 멋진 키노트 발표는 어떤 과정을 거쳐 준비되는지 등에 대해서는 구체적인 정보를 제공하지 않는다.

그런 의미에서 라신스키의 이 책은 칭찬할 만하다. 이 책은 정말 실리콘밸리를 발로 뛰며 쓴 책이다. 베테랑 기자답게 그는 수십 명의 전․현직 애플 직원을 최고위층부터 말단 엔지니어까지 그리고 애플과 함께 일했던 제휴회사 직원들까지 폭넓게 인터뷰해 솔직한 이야기를 담아냈다. 허락 없이 회사 일을 외부에 전하는 것을 극도로 꺼리는 애플의 문화에 비춰볼 때, 이 정도로 솔직한 인터뷰를 담은 것은 10여 년간 실리콘밸리에서 구축한 그의 인맥과 취재원들과 쌓은 깊은 신뢰관계가 없었다면 불가능했을 일이다.

이 같은 폭넓은 인터뷰와 연구를 바탕으로 그는 나름대로 애플이 어떤 회사인지를 훌륭하게 설명해낸다. 지난 2012년 3월에 샌프란시스코의 <포춘Fortune> 지국에서 그를 직접 만났을 때, 나는 애플이 어떤 회사인지 짧게 정리해 얘기해줄 수 있는지 물었다. 역시 그는 단 1초도 주저하지 않고 막힘없이 대답했다. (참고-애덤 라신스키 인터뷰)

“한마디로 말한다면, 애플은 규율이 제대로 서 있고(disciplined), 비즈니스에 밝으며(business like), 제품에 집중하는(product focused) 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 매우 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높고 시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 좇기보다는 일단 주어진 과업을 완수하는 데 집중합니다.”

이 말을 듣고 나는 이 책을 쓰기 위해 그가 얼마만큼 애플을 연구했고 그 내용이 머릿속에 얼마나 잘 정리돼 있는지 알 수 있었다.

이 책을 번역하게 된 것은 내게 큰 행운이었다. 전부터 애플과 스티브 잡스에 대해 관심이 많았고 관련 뉴스나 기사를 빠짐없이 탐독하며 트위터와 블로그에 계속 글을 써왔다. 때문에 미국에서 《인사이드 애플》이라는 책이 나올 것이란 사실도 익히 알고 있었다. 그러던 차에, 우연한 인연으로 한국어판 출간 소식을 접하고는 이렇게 번역자로 나서기에 이르렀다. 이 책을 번역하면서 저자의 의도를 파악하기 위해 문장을 곱씹어 읽어보고 또 저자와 직접 만나 인터뷰를 한 것이 내게 많은 공부가 됐고 애플의 경영방식과 스티브 잡스의 리더십에 대해 다시 한 번 깊이 생각해볼 수 있는 좋은 계기가 됐다.

이 책은 “애플이라는 회사는 어떻게 운영되는가?”라는 질문에 대한 답을 제공한다. 여기에는 풍부한 인터뷰에 근거한 흥미로운 이야기들이 대거 등장한다. 완벽한 결혼식 동영상을 촬영하기 위해 새해 첫날 하와이로 로케를 떠난 애플 마케팅팀의 이야기나 잡스가 야후 제리 양에게 조언해준 이야기 등은 이 책을 통해 처음 소개되는 일화다. 또 어떤 프로젝트를 직접 책임지는 사람을 뜻하는 ‘DRI(Directly Responsible Individual)’나 비밀스럽게 열리는 ‘톱 100’ 모임 등 이 책에서 최초로 공개하는 애플만의 독특한 문화와 제도를 통해 우리는 애플이 어떻게 움직이고 경영이 이뤄지는지 알 수 있다. 무엇보다도 무서우리만큼 디자인을 중시하는 문화, 최고의 제품을 만들기 위해 절대 타협하지 않는 문화, 최고재무책임자(CFO)를 제외하고 누구도 손익을 걱정하지 않아도 되는 문화, 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’라고 외치는 문화 등을 통해 우리는 잡스가 애플에 주입한 DNA가 어떤 것인지 엿볼 수 있다.

라신스키는 실리콘밸리에서 오랫동안 비즈니스 저널리스트로 일한 경험을 바탕으로 애플을 살핀다. 내가 그를 만났을 때, 그는 자신을 ‘IT 저널리스트’가 아닌 ‘비즈니스 저널리스트’라고 강조했다. 즉 이 책은 애플이 어떻게 기술 혁신을 이뤄내는지를 기술의 관점에서 바라보는 IT 관련 서적이 아니라 잡스와 애플의 경영진들이 어떻게 애플을 경영해왔는지를 조명하는 경영서적인 것이다. 라신스키는 이것이 바로 다른 책과의 차이점이라 강조했다.

이 책의 또 다른 가치는 팀 쿡의 리더십을 조명한 데 있다. 라신스키는 쿡의 스타일이 어떻게 잡스의 그것과 잘 조화를 이뤘는지 그리고 대조적이면서도 서로 보완적인 관계를 유지했는지를 설명한다. 또한 어떻게 이 조용한 남부 출신의 전직 IBM맨이 애플의 2인자로 부상해, 궁극적으로 전설적인 리더를 이어 CEO의 자리에 오를 수 있었는지 설득력 있게 풀어낸다. 나는 이 책을 읽고 잡스가 쿡을 자신의 후계자로 지명한 것이 탁월한 선택이었다고 생각하게 됐다.

한편으로 이 책을 읽는 독자들은 애플이 가진 패러독스에 대해 더 큰 놀라움을 느낌과 동시에 애플의 미래에 대해 의구심을 갖게 될 수 있다. 투명경영, 권한이양, 지역거점분산형 경영, 정보공유 등을 강조하는 현대 경영학 이론을 애플은 모든 면에서 거스르기 때문이다. 그리고 애플이 이런 독특한 문화를 유지하면서도 세계에서 가장 위대한 기업이 될 수 있었던 것이 ‘스티브 잡스’라는 걸출한 천재의 힘이라는 점을 다시 한 번 깨닫게 될 것이다. 그럼 잡스는 애플을 자신이 떠난 다음에도 영속할 수 있는 위대한 기업으로 만드는 데 성공했을까? 여기에는 그가 자신의 DNA를 애플에 심는 데 성공했을까 하는 질문이 자연스럽게 뒤따른다.

라신스키는 애플이 아이폰, 아이패드로 이룩한 지금의 번영을 앞으로 몇 년간은 그대로 유지할 수 있을 것으로 내다본다. 오늘의 영화로 이끈 그 독특한 애플의 문화가 그대로 남아 있을 것이고 기업의 문화는 쉽게 변하지 않기 때문이다. 나도 그의 의견에 전적으로 동의한다. 쿡이 잡스가 만들어낸 애플의 문화를 바꾸기보다는 숭상하고 더욱 잘 살려내는 스타일의 경영자라는 점을 고려하면 더더욱 그렇다.

하지만 문제는 그다음이다. 애플은 과연 5년 후에도 지난 15년 동안 보여줬던 놀라운 혁신과 성장을 이어나가며 세계에서 가장 가치 있는 기업의 자리를 지킬 수 있을까? 이에 대한 답을 찾기 위해서는 우리 모두가 계속해서 애플을 지켜보는 수밖에 없을 것이다.

2012년 4월 보스턴에서

임정욱

애플과 델

악화된 컴퓨터판매실적의 영향으로 델(Dell)의 주가가 22일 12%, 그리고 23일 17% 연달아 폭락했다. 5~6조원의 시가총액이 이틀만에 날아가 버린 것이다.

특히 실적발표에서 델의 CFO가 “소비자들의 구매가 ‘alternative mobile computing devices‘로 옮겨졌다고 하는 말에 주목했다. 이것은 말장난에 지나지 않는데 사실은 소비자제품의 매출의 하락이 아이패드의 영향을 크게 받았다는 뜻이다. 뭐 아이패드를 얼마나 많이들 쓰고 있는지, 그리고 얼마나 아이패드유저들이 만족하고 있는지를 주위 사람들을 통해 체감하고 있는 나로서는 놀라운 소식은 아니다. 올 것이 왔다고나 할까.

지난 분기 델의 PC매출은 대략 12~13%하락했다. 세상의 변화를 애써 무시하고 준비를 게을리하고 있던 댓가를 톡톡히 치르는 느낌이다. 델처럼 큰 회사가 도대체 모바일혁명속에서 무엇을 하고 있는지 이해가 가지 않는다.

초기의 혁신에 안주하고 더이상 발전이 없는 회사와 끝없이 노력하면서 혁신을 추구해 세상을 놀라게 한 회사가 장기적으로 보면 얼마나 큰 차이를 만들어내는지 델과 애플을 비교해보면 바로 알 수 있다.

97년 스티브 잡스가 애플에 복귀했을 당시 마이클 델은 한 테크놀로지 컨퍼런스에서 “당신이라면 애플을 어떻게 회생시키겠느냐는 질문에 이렇게 답했다. 출처 (NYT : Michael Dell Should Eat His Words, Apple Chief Suggests)

“나라면 회사를 문닫고 남은 돈을 주주들에게 돌려주겠습니다.” “I’d shut it down and give the money back to the shareholders.”

이를 애플과 자신에 대한 모욕으로 받아들인 스티브 잡스는 절치부심하며 애플을 살려내기 위해 노력했다. 그리고 2006년 1월 주가상승으로 인해 드디어 시가총액에서 애플이 델을 추월했을때 회사전체에 아래와 같은 메시지를 보냈다.

“팀, 마이클 델은 미래를 예측하는데 결국 완벽하지 않았던 것으로 나타났습니다. 오늘 주식시장 종가로 볼때 애플은 이제 델보다 더 가치있는 회사가 됐습니다. 주가라는 것은 오르기도 하고 내리기도 합니다. 내일은 또 결과가 달라질지 모릅니다. 하지만 나는 오늘 이 순간을 기억해두고 싶습니다. 스티브.”
“Team, it turned out that Michael Dell wasn’t perfect at predicting the future. Based on today’s stock market close, Apple is worth more than Dell. Stocks go up and down, and things may be different tomorrow, but I thought it was worth a moment of reflection today. Steve.”

당시의 애플과 델, 두 회사의 시가총액은 각각 72B정도였다. 그럼 6년후 지금은 어떻게 됐을까.

지금 현재 (5월23일 종가) 현재 애플의 시가총액은 533.5B로 세계최고가치의 회사이며 델은 22B로 주저앉았다. 무려 24배차이다. 불과 6년만에 두 회사의 격차가 이렇게 벌어진 것이다.

나는 97년쯤인가 한국을 방문한 마이클 델을 인터뷰한 일이 있다. 몇몇 기자들과 함께 신라호텔에 가서 그를 만났다. 당시 나는 델의 Direct PC모델에 큰 관심이 있어 상당한 기대를 가지고 인터뷰장소에 갔는데 의외로 뻔한 이야기를 반복하는 마이클 델의 모습에 실망을 금치 못한 기억이 난다. 비저너리로서의 모습은 전혀 없었다. 나는 그가 이른 성공으로 인한 자만심에 빠졌다고 생각했다. 97년 애플에 대한 발언도 그런 자만심에서 나왔을 것이다. (아마 그는 두고두고 그 발언을 한 것을 후회했을 것이다.)

그 이후 델은 회사덩치는 커졌을지 모르지만 혁신은 거의 보여주지 못한 것으로 생각한다.

결국 두 창업자의 그릇 차이가 이렇게 큰 차이를 만들었다고 생각한다. 문득 오늘 아침 두 회사의 차이를 보고 짧게 써봤다.

잃어버렸던 스티브 잡스의 테이프

 Fast Company 5월호는 커버스토리로 “잃어버렸던 스티브 잡스의 테이프”(The Lost Steve Jobs Tape”라는 흥미로운 내용을 실었다. 스티브 잡스와 가까웠던 Brent Schlender라는 기자가 자신의 창고를 뒤지다가 90년대초중반 잡스와 나눴던 녹음된 인터뷰대화내용을 찾아내서 다시 들어보고 쓴 내용이다. (그는 잡스의 집 지척에 사무실이 있어서 수시로 잡스와 어울렸다고 한다.)

이 기사에서 특별히 새로운 비밀(?)이 밝혀진 것은 없지만 잡스가 애플에서 쫓겨나서 Next를 설립하고 Pixar를 인수한 뒤 성공시키고 애플에 복귀하는 11년간 그가 어떤 경험을 통해 무엇을 배웠고 또 어떤 경영철학을 형성해갔는지를 보여주는 좋은 기사다.

더구나 감사하게도 알비레오의 파워북사이트에 Casaubon님이 번역한 글을 올려주셔서 수월하게 읽을 수 있었다. 모두에게 일독을 권한다.

Schlender는 잡스의 인생이 오페라로 치면 다음 3막으로 구성할 수 있을 것이라고 비유했다. Act I–The Founding of Apple Computer and the Invention of the PC Industry; Act II–The Wilderness Years; and Act III–A Triumphant Return and Tragic Demise. 그리고 제 2막 광야시대의 11년이 그를 성숙하게 만든 중요한 시기였다고 썼다. 나도 전적으로 동감한다. 이 11년간의 고난의 시기가 없이 애플에 그냥 남아있었다면 스티브 잡스는 그저 젊은 나이에 억만장자가 된 건방진 천둥벌거숭이로 끝났을지도 모른다.

The lessons are powerful: Jobs matured as a manager and a boss; learned how to make the most of partnerships; found a way to turn his native stubbornness into a productive perseverance. He became a corporate architect, coming to appreciate the scaffolding of a business just as much as the skeletons of real buildings, which always fascinated him. He mastered the art of negotiation by immersing himself in Hollywood, and learned how to successfully manage creative talent, namely the artists at Pixar. Perhaps most important, he developed an astonishing adaptability that was critical to the hit-after-hit-after-hit climb of Apple’s last decade. All this, during a time many remember as his most disappointing.

이 2막 시기의 교훈은 정말 강력하다. 잡스는 관리자이자 보스로서 성숙해졌다. 파트너쉽을 어떻게 만들어낼지 배우고 태생적인 고집을 생산적인 인내심으로 바꿀 줄도 알게 됐다. 말하자면 그는 기업 건축가가 됐다. 한 사업의 골조를 세우는 방법을 터득했다는 의미다. 물론 그는 실제 빌딩 골조에 대해서도 관심이 항상 많았다. 그는 헐리우드에 들어가 협상법을 마스터하고 픽사의 예술가들은 물론, 크리에이티브 영역의 인재들을 성공적으로 다스리는 법도 배웠다. 마지막 10년간 애플에서 끊임 없이 히트작을 내놓을 수 있던 융통성이야말로 그가 개발한 제일 중요한 성질일 것이다. 이 모든 점들이 바로 모두들 제일 실망스러운 시기라 일컫는 그 시기에 만들어졌다. -Fast Company 5월호 (Casaubon님 번역인용)

잡스는 항상 열심히 공부했다. 그가 픽사를 인수해서 같이 일하면서 가진 큰 행운은 테크놀로지기업이 아닌 콘텐츠기업을 어떻게 운영하는지 알 수 있게 된 것이라고 생각한다. 특히 헐리웃과 딜을 하고 애니메이터들을 지휘하면서 인문학과 기술을 융합하는 방향으로 애플을 이끌 수 있는 능력을 키우게 됐다. 픽사가 오늘의 애플을 있게 한 밑거름이 됐다고 할까. 또 기사중 나오는 “픽사는 소프트웨어 천재급과 동일한 보상을 애니메이터에게 준다”는 부분도 의미심장하다. 소프트웨어엔지니어에 이어 애니매이터들을 이끌면서 잡스는 진짜 창조적인 A급인재들을 어떻게 보상하고 동기부여해야하는지 픽사를 통해서 배운 것이다.

But some of the tougher years at NeXT and Pixar had taught him how to stretch a company’s finances, which helped him ride out his first couple of years back, when Apple was still reliant on a weak jumble of offerings. With newfound discipline, he quickly streamlined the company’s product lines. And just as he had at Pixar, he aligned the company behind those projects. In a way that had never been done before at a technology company–but that looked a lot like an animation studio bent on delivering one great movie a year–Jobs created the organizational strength to deliver one hit after another, each an extension of Apple’s position as the consumer’s digital hub, each as strong as its predecessor. If there’s anything that parallels Apple’s decade-long string of hits–iMac, PowerBook, iPod, iTunes, iPhone, iPad, to list just the blockbusters–it’s Pixar’s string of winners, including Toy Story, Monsters, Inc.,Finding Nemo, The Incredibles, WALL-E, and Up. These insanely great products could have come only from insanely great companies, and that’s what Jobs had learned to build.

그러나 넥스트와 픽사에서 보낸 어려웠던 시절은 그에게 회사의 재정을 어떻게 해결할지를 가르쳐줬고, 덕분에 첫 수 년동안 운영을 잘 해낼 수 있었다. 그래도 당시 애플은 몇 가지 제품에만 의존하고 있었다. 새로이 발견한 원칙으로 그는 애플의 제품군을 빠르게 정리했다. 픽사에 있을 때와 마찬가지로 그는 회사를 몇 가지 프로젝트에 집중시켰는데, 이런 방식은 기술회사로서는 한 번도 없었던 방식이었다. 일 년에 한 번씩 훌륭한 애니메이션 영화를 내놓는 애니메이션 제작사의 방식이기 때문이었다. 잡스는 히트작을 차례로 내놓도록 조직을 바꿨고 각 제품을 애플의 소비자용 디지탈 허브에 묶이도록 하고 매번 더 강력해지도록 했다. 10여년에 걸친 애플의 아이맥과 파워북, 아이포드, 아이튠스, 아이폰, 아이패드를 픽사의 토이스토리, 몬스터 주식회사, 니모를 찾아서, 인크레더블, 월-이, 업!과 나란히 비교할 수 있을 것이다. 최고로 위대한 회사만이 최고로 위대한 제품을 만들 수 있다는 잡스가 배운 교훈이다. -Fast Company 5월호  (Casaubon님 번역인용)

확실히 넥스트와 픽사를 직접 경영하면서 매번 펀딩과 자금운영을 고민하고, 회사의 미래 비전을 짜고, 인재를 찾아 고용하고 해고하는 과정을 직접 거치지 않았더라면 97년 애플에 복귀해 Turnaround를 시키는 것은 불가능했을 것이다.

재미있고 많은 교훈을 주는 기사다. Fast Company 아이패드판을 구입하면 당시 스티브 잡스인터뷰 녹음테입의 중요부분 오디오클립을 제공하기도 한다. 17년전의 그의 육성을 들어보면서 항상 사람들과의 대화, 비즈니스 경험을 통해서 비범한 통찰을 끌어내는 그의 능력에 감탄하게 된다. 그는 정말로 대단한 천재였던 것이다.

스티브 잡스의 특이한 일면

요즘 ‘인사이드애플’을 번역하는 관계로 본의아니게 스티브 잡스에 대한 글을 많이 쓰게 됐다. (이 책의 한글판은 4월말 청림에서 출판예정.) 스티브 잡스 전기를 열독한데 이어 ‘인사이드 애플’을 번역하고, 저자 애덤 라신스키를 인터뷰해서 기사를 쓰고, 그와 관련된 많은 글을 읽고 예전 키노트 컨퍼런스 등의 동영상까지 보니 이제는 잡스의 말과 행동에 어떤 일관성이 보이기 때문이다.

적어도 그는 자신의 감정에 대해 너무나도 솔직했고 “세상을 바꿀 최고의 제품을 만든다”는 자신의 신념에 무서울 정도로 집중했던 사람이기도 하다는 것을 느끼고 있다. (We don’t ship junk 참고)

이번주 샌프란시스코-컬럼비아 미주리-샬롯으로 이어지는 긴 여행을 다니면서 우연히 애플의 전직 임원을 만나서 이야기할 기회를 갖게 됐다. 존 스컬리가 CEO였던 당시와 스티브 잡스가 복귀한 이후 등 두번에 걸쳐 애플에서 일하신 분이다. 이 분과 이야기하면서 스티브 잡스의 리더쉽과 애플의 문화에 대해서 또 몇가지 인상적인 이야기를 들었다. 그중 몇가지 기억에 남는 것을 잊기 전에 적어본다.

2007년 1월 맥월드에서 아이폰을 처음 선보이는 스티브 잡스.

-애플 내부에서도 초기에 아이폰이 성공여부에 대해서 부정적인 분위기였다고 한다. 아이폰이 2007년 1월 맥월드 키노트에서 발표됐지만 실제로 그 터프한 휴대폰시장에서 성공할 수 있을지에 대해 많은 직원들이 회의적으로 생각했다고  한다. 그런데 6월말 아이폰을 출시하면서 (2만여명? 정확치는 않다) 전 애플직원에게도 공짜로 아이폰을 나눠줬다고 한다. 직원들은 실제로 사용해보고 “아, 이게 정말 대단하구나. 세상을 바꿀 수 있겠다”고 느끼고 잡스의 방향을 믿고 다시 따라가게 됐다고 한다. (물론 그 분만의 생각일 수는 있다.)

-애플의 세일즈 담당직원들 수백명이 모인 워크숍에 스티브 잡스가 왔었다고 한다. Q&A시간에 한 직원이 손을 들고 건의를 하나 했다. 세일즈맨들에게 지급되는 영업용 회사차를 환경친화적인 프리우스 같은 차로 바꾸면 어떠냐는 것이었다. 그러자 잡스의 얼굴이 갑자기 하얗게 변했다. 그는 분노에 찬 목소리로 “아니, 나도 회사차를 안타는데 당신들이 회사에서 지급하는 차를 타고 있었단 말이냐. 어떻게 그럴수가 말도 안돼.” 뭐 이런 분위기로 말했다는 것 같다. 나도 처음 알고 놀랐는데 스티브 잡스의 벤츠는 회사차가 아니고 개인적으로 구입한 것이란다. 아마 모든 임원들도 개인적으로 구입한 차를 타고 회사를 출퇴근하는 듯 싶다. (미국이라고 다 이런 것은 아니다. 회사별로 다 다르다.)

순간적으로 전체 직원들의 분위기가 싸~~해졌고 당황한 세일즈담당 부사장이 일어나서 “내가 처리하겠다”고 직원들을 진정시켰다고 한다. 사실 회사가 세일즈맨들에게 회사차를 지급하는 것은 따로 이유가 있었다. 그렇게 하는 것이 직원들이 자기차를 영업용으로 이용한 만큼 유류비용 등을 정산해주는 것보다 세금처리 등 면에서 회사전체로 보면 더 비용이 절감되기 때문에 그렇다는 것이다.

어쨌든 부사장이 따로 잡스에게 사정을 설명해서 직원들이 영업용차를 안빼앗기고(?) 무사히 넘어가긴 했지만 당시 얼굴이 하얘져서 흥분하던 잡스의 모습을 그 자리에 있던 직원들이 잊지 못한다고 한다.ㅎㅎ 어떻게 세계적인 갑부인 사람이 그런 별 것 아닌 일에 시기심을 보이며 흥분할 수가 있을까. 자기차는 회사차로 해도 아무 문제가 없었을텐데…

-텍사스 오스틴에는 애플의 Q&A, 고객상담 콜센터 등 해서 3천명정도의 직원이 있다고 한다. 하루는 담당임원이 잡스에게 “직원들 사기 진작을 위해서 한번 오스틴에 가서 직원들에게 이야기를 해주면 좋겠다”고 건의했다고 한다. 그러자 그 자리에서 딱 잘라서 나온 잡스의 반응. “안간다. 내가 거기 왜 가나. 텍사스는 내 평생 한번도 간 일이 없고 앞으로도 안 갈 것이다.” (정말 한번도 안갔는지 팩트체크는 못했지만 어쨌든 이런 뉘앙스로 얘기했다고 한다.) 가기 싫어도 거기 있는 직원들 사기를 생각해서라도 좀 돌려서 이야기하지 이렇게 직선적으로 답을 할 필요가 있나 싶다. 정말 성격 고약하다.

잡스는 모든 애플 제품을 생산하는 중국 폭스콘공장에 한번도 간 일이 없다.  자신이 관심이 있고 흠모했던 소니 등이 있는 일본에는 자주 갔다. 심지어는 가족 여행으로도 갔다. 자신에 관심을 두는 것에는 무서울 정도로 집착하지만 그렇지 않은 것에는 놀라울 정도로 무관심하다. 아예 무시한다. 심지어는 입을 옷을 고르는 것도 귀찮아서 매일 같은 옷을 입지 않았나. 정말 성질이 고약하다 싶기는 하지만 그런 무서운 집중력이 그 놀라운 디테일에 대한 집착을 낳지 않았나 싶다. 인간은 누구나 유한한 시간을 지니고 있기 때문이다.

우리는 쓰레기 같은 제품을 내놓지 않습니다. We don’t ship junk.

2007년 8월 새로운 아이맥을 발표하는 이벤트에서 기자들의 질문에 답하는 스티브 잡스의 모습을 담은 동영상을 우연히 보게 됐다. 짧은 동영상이지만 보고 아래와 같은 생각을 하게 됐다.

CNET의 기자인 몰리 우드(Buzz out loud라는 팟캐스트를 진행하는 아주 유쾌한 여성)가 “애플의 가격정책과 디자인을 보면 넓은 대중고객층을 위한 제품이라기보다 좁은 특정사용자층만 겨냥한다는 얘기가 있다. 그래서 마켓쉐어에 대한 질문을 하고 싶은데 당신의 목표가 PC의 마켓쉐어를 따라잡는 것이 맞느냐”는 질문을 한다. 즉, 몰리 우드의 질문의 뉘앙스는 “그런 식으로 특정사용자층만 겨냥하는 제품 라인업으로 어느 세월에 PC의 마켓쉐어를 따라잡겠느냐”는 것이다. (내가 해석하기로는) 너무 조심스럽게 제품을 내는 애플을 책망하는 것이다. 당연히 그런 뉘앙스의 질문에 좌중의 폭소가 터져나온다. (참고로 2007년은 아이폰이 처음 선을 보인 해이고 이 이벤트는 첫번째 아이폰출시후 불과 한달여뒤에 가진 것이다. 당시 맥의 시장점유율은 미국에서 5%정도도 안되지 않았나 싶다.)

내가 감탄한 것은 이 바로 다음 부분이다. 살며시 미소를 지은 잡스는 잠시도 주저하지 않고 바로 “Let me tell you what our goal is”라며 다음과 같이 대답을 한다.

“Our goal is to make the best personal computers in the world and make products we are proud to sell and recommend to our family and friends. We want to do that at the lowest prices we can.

우리의 목표는 세계에서 가장 좋은, 우리가 자랑스럽게 판매할 수 있고, 가족과 친구들에게 권할 수 있는 개인용 컴퓨터를 만드는 것입니다. 우리는 가능한 한 가장 낮은 가격으로 그 목표를 달성하고자 합니다.

“But there’s some stuff in our industry that we wouldn’t be proud to ship, that we wouldn’t proud to recommend to our family and friends. And we just can’t do it. We can’t ship junk,”

하지만 우리 업계에는 우리로서는 내놓기에 자랑스럽지 못한 제품들이 좀 있습니다. 가족과 친구들에게 권할 수 없는 제품들입니다.  우리는 그렇게 못합니다. 우리는 (고객에게) 쓰레기를 내놓을 수 없습니다.

“There are thresholds we can’t cross because of who we are. But… We want to make best personal computer in industry.”

우리의 정체성때문에 넘을 수 없는 선이 있습니다. 우리는 업계에서 최고의 개인용컴퓨터를 만들고 싶습니다. 이하 중략~

타협하지 않는 좋은 제품을 내놓겠다는 생각이 평소에 얼마나 확고했으면 질문을 받자마자 이렇게 주저하지 않고 명료하게 이렇게 딱 잘라 말할 수 있을까. 그리고 “가족과 친구들에게 권할 수 있는”이라는 정말 이해하기 쉬운 비유에서 “Product first”인 그의 철학이 엿보인다. 자기가 다니는 회사의 제품을 정말 순수하게 가족과 친구들에게 “이게 최고다”라고 추천하는 것이 사실 쉽지 않다는 점을 생각하면 직원들에게 이런 메시지를 전달하는 것이 얼마나 효과적일까 하는 생각이 든다. 단지 매출과 이익을 조금 더 올리기 위해서 불필요한 기능을 넣고 쓸데없는 복잡한 모델을 양산하고 각종 crapware들을 끼워넣고 고객을 혼란시키는 업계에서 리더의 이런 확고한 철학은 임직원들에게 명확한 길을 제시해주지 않나 하는 생각이 든다. 즉, “He knows what he’s doing”이란 말이 들어 맞는 보스다. 이렇게 열변을 토하는 잡스를 옆에서 힐끗힐끗 쳐다보는 필 쉴러 제품마케팅담당부사장의 모습에서 이런 카리스마 넘치는 보스에 대한 존경심을 읽을 수 있다.

그리고 라이코스에서의 내 경험하나도 떠오른다. 라이코스에 간지 얼마 되지 않아서 전임 CEO들이 직원들에게 전한 메시지나 비전이 무엇이었는지 궁금했다. 그래서 오래전 CEO중 한명이 전체직원미팅에서 발표한 슬라이드를 꺼내서 읽어봤다. 회사의 목표, 비전, 골 부분에서 정확히는 기억이 나지 않는데 무슨 복잡한 삼각형 도형안에 ‘미디어’가 들어있고 “세계최고의 미디어를 만들자” 뭐 어쩌고 하는 내용이 있었다. 뭘 하자는 것인지 솔직히 잘 이해가 가지 않아서 회사에 오래 다녔던 직원에게 이게 뭘 의미하는 것이냐고 물어봤다. 그의 대답. “That’s bullshit. He didn’t even know what he’s talking about.”

구글과 애플의 포커스

위 트윗은 어제 우연히 접한 것이다. Box.com의 CEO인 Aaron Levie가 쓴 것인데 어제 구글 상단 내비게이션에 “Play”를 추가한 것에 대해서 살짝 비꼰 것이다. 그는 구글이 90년대의 포털식으로 수많은 서비스를 늘어놓은 것을 보여주면서 구글의 ‘포커스’는 어디로 갔냐고 살짝 조롱한 것이다. 사실 “Even More”를 눌러보면 더 많은 서비스가 나온다.

사실 나도 Play가 붙은 것을 보고 그런 생각을 했다. (이미 콘텐츠를 위해서 아이튠즈나 아마존을 사용하고 있는) 대부분의 (미국)사용자들에게 Play는 별 의미가 없는 서비스다. 기존 서비스와 특별히 차별화요소가 없기 때문에 클릭만 해보고 안쓸 가능성이 많은데도 이런 중요한 위치에 밀어넣었다. 나는 여기서 이제 구글이 너무  많은 것을 하고 동시에 성공시키려 하는 욕심이 보인다는 생각을 했다. 나도 구글서비스를 많이 쓰고는 있다. 하지만 이제는 이렇게 많은 서비스를 내놓고 모든 것을 다 동시에 다 잘할 수 있을까하는 생각이 확실히 든다. 구글이 정말 90년대의 포털처럼 되려는 것인가? 굳이 구글헬스, 구글월렛, 구글TV, 구글웨이브 등을 열거할 필요는 없겠다.

예전에도 많이 이야기했지만 ‘포커스’하면 스티브 잡스고, 애플이다. 애플의 홈페이지를 한번 보자.

크게 보아서 “맥”, “아이팟”, 아이폰”, “아이패드”, “아이튠스”다. 아래 나와있는 하드웨어 분류로 보면 소위 취미로 만든다는 애플TV를 제외하고 4개의 제품군을 가지고 있다. 그것도 이제는 애플매출의 절반이상을 차지하는 아이폰은 단일모델이며 일년에 한번만 모델체인지를 한다. 이것이 현재 (3월28일기준) 한화 650조원가치 회사의 제품라인이다. (구글의 시가총액은 240조원) (물론 Mac OS X, iLife같은 소프트웨어도 하나의 상품으로 보면 범주가 더욱 커지기는 하지만 일단은 맥, iOS 제품 등에 종속된 소프트웨어라고 하자)

왜 이런 차이가 생겼을까? 그것은 두 회사의 문화가 다르기 때문이다. 특히 애플은 훌륭한 아이디어에 대해 No라고 말하는 문화를 가진 회사다. 집중하기 위해서다. 잡스는 이렇게 이야기한 일이 있다.

“집중할 수 있다는 것은 강력한 것입니다. 스타트업회사의 포커스는 아주 명백합니다. 포커스는 ‘예스’를 말하지 않는 것입니다. 이것은 정말 대단한 아이디어에 대해 ‘노’라고 말하는 것입다. -인사이드애플(Inside Apple)에서.

흥미로운 것은 스티브 잡스는 야후와 구글의 창업자인 제리양과 래리 페이지에게 거의 비슷한 조언을 해준 사실이 있다는 것이다. 그 요지는 위에 말했던 포커스다.

인사이드애플에 따르면 잡스는 2007년에 야후 제리양의 초청을 받아 야후내부간부세미나에 가서 발표를 한 일이 있다. 창업자로서 고전하고 있는 자신의 회사에 돌아와 회생시켜야하는 임무를 지닌 당시의 제리 양에서 그는 자신의 옛날 모습을 본 것 같다. 그는 그때 이런 말을 했다고 한다.

“야후!는 흥미로운 회사인 것 같습니다. 야후!는 뭐든지 원하는대로 될 수 있는 회사같습니다. 정말로 말입니다. 당신들은 훌륭한 인재들을 가지고 있고 충분한 돈도 가지고 있습니다.” 그는 계속 말했다. “하지만 나는 야후!가 콘텐츠회사인지 테크놀로지회사인지 잘 모르겠습니다. 하나만 고르십시오. 나라면 어떤 방향으로 갈지 알 것 같습니다만….”

야후가 그의 조언을 받아들였는지 아닌지는 이후 상황을 보면 안다. 야후는 CEO가 바뀔 때마다 회사의 정체성과 방향에 대해 계속 고민하다가 결국 오늘날에 이르렀다.

물론 비즈니스모델이 애플과 다른 포털회사 입장에서는 집중한다는 것이 쉬운 일은 아니다. 사용자를 위해서라면 모든 것을 다 직접 만들어서 제공하는 것이 맞는 방향인 것 같은 생각이 들기도 한다. 하지만 잡스는 구글의 래리 페이지에게도 비슷한 조언을 한 바가 있다. 그는 이렇게 이야기했다고 한다.

“나는 (래리 페이지에게) 포커스를 강조했습니다. 구글이 장차 무엇이 되고 싶은지를 알아내라고 했습니다. 지금 구글은 지도위 모든 곳에 있습니다. 포커스를 하고 싶은 5개의 제품이 무엇입니까? 찾아낸 다음 나머지를 없애십시오. 안그러면 그것들은 당신의 바지가랑이를 잡고 늘어질 것입니다. 그런 것들 때문에 신경을 빼앗기다보면 구글은 마이크로소프트처럼 될 것입니다. 나쁘지는 않지만 훌륭하지는 않은 제품이 양산될 것입니다.” -스티브 잡스 전기(월터 아이작슨)

래리 페이지는 잡스의 조언을 받아들여서 회사내의 리소스를 집중해 구글플러스에 집중했던 것으로 알려져있다. (그렇게 했음에도 구글이 SNS에서 페이스북을 이길 수 없으리라는 전망이 지금은 지배적이다.) 나는 구글이 야후의 전철을 밟으리라고는 생각하지 않는다. 하지만 내 생각에는 좀 포커스를 해야하지 않을까 싶다.

물론 혁신을 더 많이 일으키기 위해서는 많은 새로운 프로젝트를 가동해야 한다. 구글은 20%프로젝트 등을 통해 그런 것을 복돋우는 문화고 그 덕을 많이 보기도 했다. (구글맵 등 많은 혁신적인 서비스가 이 프로젝트를 통해 탄생했다.) 전세계의 모든 정보를 검색하기 쉽게 아카이브한다는 미션을 생각했을 때 구글이 가지고 있는 많은 제품, 서비스들이 Make Sense하기도 하다. 하지만 회사가 비대해지면서 요즘에는 좀 포커스를 잃는 것 같은 모습이 보이기도 한다. 아무리 구글이라도 모든 것을 다 잘할 수는 없다. 이제는 구글도 조금 숨을 고르며 절제를 해야하는 때가 아닐까 하는 생각이 들기도 한다. 선택과 집중은 정말로 중요한 것이다.

왜냐하면 CEO가 아무리 천재라도 저렇게 많은 것을 다 신경쓸수는 없기 때문이다. 그리고 CEO가 관심을 기울이지 못하는 만큼 그 제품은 결국 뒤떨어질 수 밖에 없게 된다. 우린 모두 결국 한계를 지닌 인간이기에…

리누스 토르발즈와 스티브 잡스: 잡스의 인재에 대한 열정

Wired에 재미있는 기사가 실렸다. Linux의 아버지, 리누스 토르발즈가 요즘 살아가는 모습을 들여다본 “Linus Torvalds: The King of Geeks (And Dad of 3)“라는 기사다. 이 글에 따르면 3아이의 아버지가 된 토르발즈는 오레곤주의 포틀랜드시 교외의 한적한 마을로 이사가서 조용하고 평화로운 삶을 만끽하고 있다. 생각보다 돈은 별로 많이 벌지 못한 듯 한데 (그의 선택으로) 욕심없이 자기 하고 싶은 일을 하면서 사는 그의 모습이 멋지다. King of Geeks라는 제목이 확실히 맞는 듯 싶다.

리누스 토르발스사진출처:위키피디아

그런데 내 눈을 끈 것은 기사중에 잡스가 그를 애플로 데려가려고 시도했다는 부분이다. “The Job Offer From Steve Jobs”라는 부분인데 이 부분을 읽고 참 11년전이나 임종전까지 그는 변함이 없었구나하는 생각을 했다. 다음은 토르발즈가 그때의 기억을 이야기한 부분이다.

Torvalds has never met Bill Gates, but around 2000, when he was still working at Transmeta, he met Steve Jobs. Jobs invited him to Apple’s Cupertino campus and tried to hire him. “Unix for the biggest user base: that was the pitch,” says Torvalds. The condition: He’d have to drop Linux development. “He wanted me to work at Apple doing non-Linux things,” he said. That was a non-starter for Torvalds. Besides, he hated Mac OS’s Mach kernel. “I said no,” Torvalds remembers.

토르발즈는 빌 게이츠를 한번도 만난 일이 없었다. 그러나 그가 아직 트랜스메타에서 일할 2000년즈음 그는 스티브 잡스를 만났다. 잡스는 그를 애플의 쿠퍼티노캠퍼스에 초청해서 그를 애플에 조인시키려고 설득했다. “가장 큰 사용자베이스를 가진 유닉스: 그것이 잡스의 설득포인트였습니다.” 라고 토르발즈는 말했다. 단 조건이 있었다. 그는 리눅스개발을 중단해야 했다. “잡스는 내가 애플에서 리눅스일을 하지 않기를 바랐습니다.” 그는 말했다. 그것은 토르발즈에게는 말이 안되는 것이었다. 게다가 그는 맥OS의 마하(Mach)커널을 혐오했다. “난 No라고 했습니다.” 토르발즈는 그렇게 회상했다.

확실히 잡스는 인재욕심이 대단했다. 아니 사람에 대한 호기심이 대단했다고 봐야 할 듯 싶다. 궁금하면 무조건 전화를 직접 들어서 자기가 직접 통화를 시도했다. 반드시 IT업계사람들에게만 연락을 한 것이 아니었다. 그의 관심은 다방면에 걸쳐있었다. 웨스트윙, 소셜네트워크각본가인 애론 소킨 같은 사람도 갑자기 잡스에게 전화를 받은 일이 있다고 털어놓을 정도였다. (잡스전기에 나오는 얘기지만 잡스는 애론 소킨에게 스탠포드졸업식축사작성 도움을 받으려고 했던 듯 싶다. 그런데 소킨이 무안하게 외면해버리자 어쩔 수 없이 자기가 직접 하룻밤만에 원고를 쓴다. 그 원고가 아마도 전세계에서 가장 유명한 졸업식축사가 된 것이다.)

얼마전 WSJ에 실렸던 창의성의 비밀(abulaphiaa님의 번역정리 참고)에 따르면 창의성을 개발하기 위해서는 서로 다른 분야에서 일하는 사람들과 교류하고 어울리는 것이 좋다고 한다. 그런 의미에서 잡스는 그것을 일찍부터 실천하고 있었던 셈이다.

그리고 위 에피소드에서 보면 잡스의 성격이 또 드러난다. 통제욕구다. 애플에 들어오는 이상 외부일을 하면 안되고 애플내부의 일만 집중해서 하라는 얘기다. 토르발즈가 받아들였을리가 만무하다. 난 잡스가 그가 거절할 것을 알면서도 잡을 제의했을 것이라고 생각한다. 그로서는 그 유명한 토르발즈를 직접 만나보고 싶었을 것이다.

인사이드애플은 애플이란 회사가 어떤 방식으로 경영되는지를 수십명의 전현직 직원을 인터뷰해 파헤친 책이다. 한글판은 청림에서 4월말에 출간될 예정이다.

인사이드애플에는 Master networker로서의 잡스를 나타내는 부분이 나와있다.  그래서 살짝 소개해본다. (이 책은 내가 번역하고 있고 4월말에 청림에서 한글판이 나올 예정이다.)

An unsung attribute of Steve Jobs that Apple also will miss is his role as a masterful networker and gatherer of information. Had times gotten really rough, Jobs would have made a fine journalist. He furiously worked the phones, calling up people he’d heard were worthy and requesting a meeting. No one turned down the chance to meet with Jobs, of course, and he used the opportunity to soak up information. His uncanny insight into trends in business and technology weren’t a fluke. Jobs worked hard for his market intelligence.

애플이 또 아쉬워할 스티브 잡스의 잘 알려지지 않은 특징은 최고의 인맥관리자와 정보수집가로서의 역할이다. 그는 기자가 됐더라도 아주 훌륭하게 잘 해냈을 것이다. 그는 만나볼만한 가치가 있는 사람들에 대해 주위에 정보를 구하고, 그런 사람을 찾으면 열심히 전화를 걸어 미팅을 요청했다. 물론 누구도 잡스를 만날 기회를 거절하지 않았다. 그는 그 기회를 깊은 정보를 얻는 기회로 활용했다.  그의 비즈니스와 기술트렌드에 대한 타의 추종을 불허하는 통찰력은 우연이 아니다. 잡스는 마켓정보를 얻기 위해서 대단히 노력했다.

인사이드애플에서는 위 글에 이어 세상을 떠나기 불과 2달여전인 2011년 6월말에 한 젊은 벤처기업가를 만난 스티브 잡스의 이야기가 소개된다. 그는 사진을 찍은 후에도 특수센서로 초점을 마음대로 조절해서 볼 수 있는 카메라를 개발하고 있는 라이트로(Lytro)라는 스타트업의 젊은 CEO에게 만나고 싶다고 지인을 통해서 연락했다.

Lytro카메라와 CEO 렌 엉(출처 Lytro홈페이지)

스탠포드박사출신의 천재 컴퓨터과학자인 이 회사의 CEO, 렌 엉은 바로 잡스에게 전화를 걸었다. 잡스는 직접 집에서 전화를 받자마자 “오늘 오후에 시간이 된다면 우리가 만날 수도 있겠다”라고 답했다. 엉은 팔로알토로 바로 달려갔고 잡스에게 라이트로카메라의 데모를 보여주었다. 그날 잡스와 토론을 했던 엉은 잡스의 너무나 명확한 커뮤니케이션에 깊은 감명을 받았다고 털어놓았다.

세계최대 기업체의 CEO가, 그것도 죽음과 싸우면서도, 조그만 스타트업의 CEO를 먼저 연락해서 만난다. 인사이드애플에 보면 잡스는 자신을 Entrepreneur라고 항상 생각했고 그래서 실리콘밸리의 가능성있는 창업자들을 기꺼이 만나고 조언해주는 것을 즐겼다고 한다. (그의 사망증명서직업란에는 “Entrepreneur”라고 쓰여있다.) 야후의 제리양, 구글의 래리페이지, 페이스북의 마크 저커버그 모두 그가 멘토를 해줬던 사람들이다.

나도 사실 이렇게 하지 못한다. 또 일부 기업의 CEO나 오너가 회사가 성공하고 커진 이후에 새로운 사람을 더 이상 만나지 않고 인의 장막뒤로 숨어버리는 것을 본 일도 있다. 철저하게 CEO나 오너들 그룹끼리만 어울리는 사람들도 있다. 잡스도 충분히 그래도 되는 위치에 있는 사람이다. 그런데 그는 그렇게 하지 않았다. 이런 것을 생각해보면 사람에 대한 잡스의 이런 열정과 호기심은 정말 대단하다고 밖에 할 수 없을 것 같다. 토르발즈의 기사를 읽다가 또 잡스가 생각나서 한번 적어보았다. (잡스얘기만 너무 많이 하는 듯 싶다.ㅎㅎ)

스티브 잡스의 리더쉽:그는 단지 폭군일뿐인가?

얼마전에 만난 후배에게 들었는데 스티브 잡스가 많은 한국사람들에게 안좋은 영향을 끼쳤다고 했다. 왜 그러냐니까 “보스로서 폭군처럼 행동하는 것이 좋은 것인줄 착각하는 사람들이 있어요. 스티브 잡스의 영향이죠“라는 답을 받았다.

그 말을 듣고 얼핏 든 생각은 그렇게 생각하는 사람들은 아마 스티브 잡스의 전기를 제대로 읽고 리더쉽에 대해 생각해보지 않은 사람들이 아닐까하는 생각을 했다. 그가 난폭한 보스였던 것은 맞지만 그게 전부가 아닌데 전체가 아닌 일부분만을 보고 있는 것이 아닐까하는 생각에서였다.

그런데 마침 잡스 전기를 쓴 월터 아이작슨도 비슷한 생각을 했던 것 같다. 그는 근간 하버드비즈니스리뷰에 장문의 글 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs“를 기고했는데 그 글의 서두부분엔 이렇게 써있다.

In the months since my biography of Jobs came out, countless commentators have tried to draw management lessons from it. Some of those readers have been insightful, but I think that many of them (especially those with no experience in entrepreneurship) fixate too much on the rough edges of his personality.

잡스의 전기가 나온 이후 많은 사람들이 경영의 교훈을 찾으려고 한다. 일부 독자들은 좋은 통찰력을 가지고 있지만 내 생각에 많은 독자들은 (특히 기업을 운영해본 경험이 없는 이들은) 잡스의 성격중의 거친 부분에 너무 지나치게 주목하는 듯 싶다.

The essence of Jobs, I think, is that his personality was integral to his way of doing business. He acted as if the normal rules didn’t apply to him, and the passion, intensity, and extreme emotionalism he brought to everyday life were things he also poured into the products he made. His petulance and impatience were part and parcel of his perfectionism.

잡스의 정수는, 내 생각엔, 그의 성격이 그가 비즈니스를 하는 방식에 불가결하다는 것이다. 그는 마치 일반적인 룰은 그에게 적용되지 않는 것처럼 행동했다. 그리고 그의 열정, 강렬함, 극단적인 감정 등 그가 매일 생활속에서 드러내보이는 것들이 그가 만드는 제품에 쏟아져 들어간 것이다. 그의 고약하고 참을 성없는 모습은 그의 완벽주의의 일부다.

One of the last times I saw him, after I had finished writing most of the book, I asked him again about his tendency to be rough on people. “Look at the results,” he replied. “These are all smart people I work with, and any of them could get a top job at another place if they were truly feeling brutalized. But they don’t.” Then he paused for a few moments and said, almost wistfully, “And we got some amazing things done.”

전기 집필을 거의 마치고 내가 그를 마지막으로 만났을 때 나는 다시한번 사람들에게 거친 그의 성격에 대해 물었다. “결과를 보세요.” 그는 이렇게 답했다. “그들은 다 똑똑한 사람들이며 자신들이 정말로 괴롭힘을 당했다고 느끼면 나가서 어디에서든지 최고의 일자리를 얻을 수 있는 사람들입니다. 그렇지만 그들은 그러지 않습니다.” 그러더니 그는 잠시동안 멈췄다가 이렇게 말했다. “그리고 우리들은 놀라운 일들을 해냈습니다.”

스티브 잡스는 비록 사람들을 거칠게 밀어붙였지만 그렇다고 그의 밑에서 싸우고 떠난 사람은 의외로 많지 않다. (물론 없는 것은 아니다. 하지만 얼마나 많은 인재들이 그와 함께 오랫동안 일했었는지를 생각해보면 그 수는 생각보다 적다.) 지금 애플의 중추를 이루고 있는 팀 쿡CEO부터 스캇 포스톨, 에디 큐, 필 쉴러 등 고위임원진들은 대부분 10년이상 잡스와 함께 한 사람들이다.

Update: 이 글을 써놓고 보니 예전에 이와 비슷한 포스팅을 했던 일이 있다. 스티브 잡스는 정말 Jerk이었는가? 애플에서의 잡스는 대체 가능한가? 여기서 NYT의 닉 빌튼이 아이작슨에게 비슷한 질문을 했었다. 아이작슨은 당시에도 위과 거의 비슷한 답을 했었다.

얼마전 샌프란시스코에서 애덤 라신스키를 만났을 때 찍은 사진. 나는 지금 이 책을 번역중이다.

그러면 또 하나 의문이 생긴다. 저렇게 강력한 톱다운사고방식의 폭군 CEO(잡스) 밑에서 일하는 것이 괴롭고 힘들고 행복하지 않았을 텐데 어떻게 애플직원들은 버티고 있는 것일까? 애플밖으로만 나가면 “구글”, “페이스북”처럼 재미있고 즐겁게 일하며 돈도 많이 벌 수 있는 직장이 널려있는 곳에서… 나는 “인사이드애플”의 저자 애덤 라신스키를 얼마전 만난 자리에서 그런 질문을 했다. 그러자 그는 이렇게 대답했다. (그도 비슷한 질문을 애플직원들에게 반복해서 했다고 한다.)

“재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아있을 이유는 된다.”

스티브 잡스 리더쉽의 힌트는 내가 예전에 썼던 Run by ideas, not hierarchy라는 포스팅에도 잘 나와있다. 잡스와 월트 모스버그의 토론에서 내가 가장 인상적으로 들었던 부분을 소개한 것이다. 그 핵심은 다음과 같다.

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

이 아이작슨의 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”은 그가 전기를 쓰면서 느낀 스티브 잡스의 리더쉽의 엑기스만 뽑아서 쓴 글이다. 그는 최근 찰리로즈쇼에 출연해서 하버드비즈니스리뷰에 이 리더쉽교훈에 대해 글을 쓴 이유에 대해서 이렇게 설명한다.

너무 길어서 나도 아직 앞부분만 조금 읽어봤는데 대단히 좋은 글 같다. 중간 제목만 보면 다음과 같다.

• Focus - (참고 : 스티브 잡스 전기를 읽고 느낀 교훈, 포커스)
• Simplify
• Take Responsibility End to End
• When Behind, Leapfrog
• Put Products Before Profits
• Don’t Be a Slave To Focus Groups
• Bend Reality
• Impute
• Push for Perfection
• Tolerate Only “A” Players
• Engage Face-to-Face
• Know Both the Big Picture and the Details
• Combine the Humanities with the Sciences
• Stay Hungry, Stay Foolish

이 중간제목만 봐도 이 글이 스티브 잡스 리더쉽의 핵심부분만을 간추린 것을 알 수 있다. 잡스전기를 읽으신 분들은 영어공부 겸, 복습삼아 읽어보시면 좋을 듯 싶다.^^

아무쪼록 한국의 수많은 ‘보스’들이 스티브 잡스의 난폭한 겉모습만 보고 그의 리더쉽을 오해하고 따라하지 않기를 기원한다. 적어도 끝없는 열정과 실력이 있어야 저렇게 할 수 있는 것이다.

스티브 잡스 전기를 읽고 느낀 교훈, ‘포커스’

스티브 잡스 전기를 완독했다. 빽빽하게 쓰여진 6백페이지가 넘는 영어원서를 읽는 일이 쉽지는 않을 것이라고 생각했는데 읽다보니 내용에 빨려들어가 며칠만에 다 읽어버리게 됐다.

전기로서 이 책은 명작이다. 잡스 본인과 주변 인물 40여명의 인터뷰를 통해 스티브 잡스라는 희대의 천재를 360도로 조명한다. 그다지 미화도 하지 않았고 그렇다고 무작정 깎아내리지도 않은, 있는 그대로 인간으로서 잡스의 모습을 보여준다. 잡스의 여정을 중심으로 50년대부터 현재를 관통하는 실리콘밸리의 모습과 애플이라는 세계최고 가치의 IT회사가 어떻게 오늘에 이르게 됐는지를 살펴볼수 있다. 덤으로 픽사와 아이튠스를 다룬 장에서는 디즈니를 중심으로 한 헐리웃과 미국 대중음악계의 모습을 엿볼 수도 있다.

이 책은 흥미롭기도 하지만 애플의 성공요인을 이해할 수 있는 많은 통찰력넘치는 교훈을 제공하기도 한다. 수많은 잡스의 일화와 육성을 통해 읽다보면 자연스럽게 어떻게 아이팟, 아이폰, 아이패드 같은 혁신적인 제품이 세상에 선을 보였는지 알 수 있다.

잡스의 철학중 내가 가장 공감하고 직접 실천해야겠다고 느낀 교훈은 ‘포커스(Focus)’다. 

그는 어떻게 집중을 해야하는지 아는 사람이었다. “하지 말아야 할 것을 결정하는 것은 해야할 것을 결정하는 것만큼 중요하다(Deciding what not to do is as important as deciding what to do)”가 그의 지론이다. 그래서 그는 자신이 잘 할 수 있는 것, 단 몇가지만 골라내고 디테일에 대한 엄청난 집중으로 혁신을 일으켰다. 삼성, LG 등 스마트폰 경쟁사들이 한두달에 한개씩 계속해서 신제품을 투입할 때 애플은 일년에 단 한개씩만 아이폰신제품을 내놓는 것이 단적인 예다.

97년 그가 애플에 CEO로 복귀했을때 회사는 엉망이었다. 애플부도설이 임박했다는 소문이 퍼질 정도였다. 잡스는 우선 수십개가 넘는 프로덕트개발팀을 하나씩 불러서 브리핑을 받았다. 도대체 왜 개발하는지도 모를 제품이 각각 다른 버전으로 수십가지가 넘었다. 매킨토시컴퓨터하나만 봐도 1천4백불에서 9천6백불까지 하는 12가지 다른 제품이 나왔다. 너무 종류가 많아 각 제품의 장단점을 파악하기도 어려웠던 스티브잡스는 개발팀에게 “도대체 내 친구에게 어떤 제품을 권해야하냐?”고 반문했다.

이렇게 몇주간 브리핑을 받던 잡스는 “이제 그만”하고 외쳤다. 그는 화이트보드에 4개의 사각형이 있는 도표를 그리고 가로줄에는 일반인, 프로페셔널, 그리고 세로줄에는 데스크탑, 랩탑이라고 썼다. 그런다음 “우리는 이 각각의 사각형에 맞는 4개의 훌륭한 제품만 있으면 된다”고 선언했다. 그뒤부터 애플직원들은 이 핵심 4가지 영역에만 모든 역량을 집중하게 된다. 잡스는 그밖의 것들은 무자비하게 다 없애버렸다. 당시 프린터라든지, 서버 등도 만들었었는데 없애버렸고 뉴튼이라는 혁신적인 PDA도 단종시켰다.

그 결과 98년부터 회사는 흑자로 반전했고 iMac 등 혁신적인 제품으로 소비자의 눈길을 다시 잡기 시작한다.

그 이후 이 ‘포커스’는 애플의 철학이 됐다. 잡스를 계승해 CEO가 된 팀쿡은 COO시절이던 지난해초 “애플은 훌륭한 아이디어에 매일같이 No를 연발하는 회사(We say no to good ideas every day)”라는 말을 했다. 그는 “그 이유는 우리의 기존 제품, 그리고 가장 중요한 부분에 대해 좀더 집중하기 위함이다. 많은 것을 포기하는 대신 우리가 집중하기로 선택한 부분에 대해서는 엄청난 에너지를 집약시킨다. 일단 만들기로 한 제품에 대해서는 세계최고를 만들기 위해서 그렇다”라고 설명했다.

심지어 잡스는 CEO가 되어 조언을 구하고자 자신을 방문한 구글의 래리페이지에게도 “포커스”를 가장 강조했다. 그는 “지금 구글은 지나치게 사방으로 퍼져있다. 포커스를 할 5개의 제품만을 남기고 다른 것들은 지워버려라. 그렇게 하지 않으면 마이크로소프트처럼 된다”고 조언했다.

“The main thing I stressed was focus. Figure out what Google wants to be when it grows up. It’s now all over the map. What are the five products you want to focus on? Get rid of the rest, because they’re dragging you down. They’re turning you into Microsoft.”

회사가 커지고 관료화될수록 제품과 서비스는 늘어나고 복잡해지는 것이 상식이다. 어느 시점부터는 경영진도 자기 회사에 얼마나 많은 제품이 있는지 파악하기 어려워진다. 너무 많은 제품, 프로젝트 때문에 경영진의 주의력이 분산되며 집중력이 떨어지게 된다. 필연적으로 훌륭하다기 보다는 어정쩡한 수많은 제품을 양산하게 된다. 이런 함정에 빠지지 않기 위해 잡스의 ‘포커스’정신을 다시 떠올리고 실행할 때다.

(11월초 시사인 기고)

광고: 제가 다음주 금요일오후 2시(12월9일), 서울 명동 포스트타워에서 열리는 공공정보오픈코리아라는 행사에 기조연설 발표자로 참가합니다. 보스턴과 뉴욕의 사례를 중심으로 미국의 공공DB활용사례에 대해 이야기할 계획입니다. 관심있는 분은 참여를 부탁드립니다.  (참가비무료) -행사안내 및 참가신청 페이지 링크 

스티브 잡스는 정말 Jerk이었는가? 애플에서의 잡스는 대체 가능한가?

전자책으로 읽은 탓에 종이책 실물을 보지 못하다가 뉴욕출장중에 처음으로 봤다. 두께에 압도됐다는.

스티브잡스의 죽음, 그리고 얼마 지나지 않아서 출간된 잡스의 전기.  그 타이밍도 너무나 극적이다.

스티브 잡스의 전기는 내가 근래 몇년간 읽은 책중 가장 흥미롭게 몰입해서 읽은 책이기도 하다. 작년에 재미있게 읽었던 스티그 라르손의 박진감 넘치는 스릴러 밀레니엄시리즈보다도 잡스전기에 더욱 몰입해 쑥 빨려들어가 읽었다고 할 수 있겠다. 내가 평소에 잡스와 애플에 큰 관심이 있었으며 80년대의 애플II의 PC혁명시대부터 지금까지 IT의 발전을 직접 같이 호흡하면서 살아왔기 때문에 더욱 그랬던 것 같다.

그리고 소설이나 영화보다도 몇배는 더 극적인 잡스의 생애외에도 ‘월터 아이작슨‘이라는 작가의 탁월한 집필능력에 감탄하기도 했다. 논란의 요소도 많은 잡스의 생애를 수많은 인터뷰를 통해 객관적으로 가감없이 그려낸 그의 필력이 있었기에 잡스의 전기가 명품대접을 받을 수 있게 된 것 같다. 아이작슨이 예전에 쓴 벤자민 프랭클린과 알버트 아인슈타인의 전기조차 언젠가 읽어봐야겠다는 생각이 들 정도였다.

어쨌든 월터 아이작슨은 전기발표이후 전세계 언론과 왕성하게 인터뷰를 하고 있다. 하지만 대체로 책에 있는 내용이상 특별한 내용은 없는 일종의 홍보용 인터뷰가 대부분이었는데 오늘 NYT에 실린 Nick Bilton의 월터아이작슨 인터뷰는 홍미로운 부분이 조금 있어서 인용해본다.

People say Mr. Jobs was a jerk. Was he? (사람들이 말하길 잡스는 Jerk이었다고 한다. 정말인가? Jerk : 성격 나쁜 비열한 사람)
The theme of the book is that the intensity and passion that is reflected in his personality is part and parcel of Steve. It was what made him able to change things; to invent things; to make amazing products. He could be perceived as a jerk because he was brutally honest with people. But his petulance was connected to his perfectionism. If he were truly a jerk, he wouldn’t have built a team at Apple that was more loyal than any other top executives in America. (책의 테마인 잡스의 성격에서 나타나는 치열함과 열정은 스티브 잡스의 필수불가결한 요소다. 이것은 그가 뭔가를 바꾸고, 새로운 것을 발명하고, 놀라운 제품을 만들게 하는 원동력이었다. 그는 사람들을 대할 때 불편할 정도로 너무나 가식없이 생각하는 바 그대로 말했기 때문에 성격이 나쁜 고약한 사람으로 비추어졌을 수 있다.  하지만 이런 그의 불같은 성격은 완벽주의와 연결되어 있다. 만약 그가 정말로 그렇게 성격이 나쁜 고약한 사람이었다면, 미국의 다른 어떤 회사보다 충성심이 강한 중역팀을 만들 수 없었을 것이다.)

이와 관련해서 예전에 썼던 Run by ideas, not hierarchy 포스팅 참조.

Can he be replaced at Apple? (애플에서 스티브 잡스는 대체 가능한 사람인가?)
He can’t be replaced by one person, but two people can replace him. Tim Cook is the business side of Steve’s brain. He’s meticulous, scientific and business-like. Jony Ive is the artistic, emotional, romantic side of Steve. The two of them together are an incredible team that will hold together very well.(그는 한 사람으로서는 대체불가능이다. 하지만 두 사람이라면 그를 대체할 수 있다. 팀 쿡은 스티브 잡스의 두뇌에서 비즈니스사이드를 반영한다. 그는 세심하고, 과학적이면서 비즈니스센스가 있는 사람이다. 조너선 아이브는 예술적이고, 감성적이고, 로맨틱한 면의 잡스다. 그 두 사람이 함께라면 놀라운 팀을 만들 수 있다.)

그래도 내용을 전하는데 있어서 번역문을 써주는 것이 좋을 것 같아서 가볍게 번역을 하는데… 원문이 지닌 뉘앙스를 그대로 전달하기가 정말 쉽지 않다. 각 영문단어 하나하나가 뿜어내는 독특한 의미를 도저히 한글로 그대로 옮길 수가 없다. (Jerk이란 단어 하나만 봐도 그렇다.) 웬만하면 영문 그대로 읽으시길.